中国咨询行业面临洗牌

20世纪90年代末,当第一批小型合伙制企业试图在中国以“咨询企业”的名义注册时,这个共产党执政国家的企业类别中甚至没有“管理咨询”一项。


自那以来,中国的咨询企业发展得有些过了头。目前全国各地有数百家咨询公



20世纪90年代末,当第一批小型合伙制企业试图在中国以“咨询企业”的名义注册时,这个共产党执政国家的企业类别中甚至没有“管理咨询”一项。


自那以来,中国的咨询企业发展得有些过了头。目前全国各地有数百家咨询企业,有的只有几名雇员,也有十几家在短短几年内发展到约1000名雇员。


相比之下,麦肯锡(McKinsey & Co)在全球拥有1.8万名雇员,其中在大中华区雇佣了500名研究员和咨询顾问。


中国咨询行业诞生不到20年后,本土咨询企业即将面临一场洗牌,只有实力最强的企业才会幸存下来。各企业激烈争夺合同,却往往只能向客户提供肤浅的建议,资深行业人士称这种情况对任何人都不利。


北京远卓咨询(Bexcel Management Consultants)高级合伙人刘军(见上图)表示:“结果是它们大批招人,以极低的报价赢得业务,导致服务质量下降,客户也不愿付钱。”远卓是中国成立最早的咨询企业之一,扩张速度不及业内同行,现约有130名咨询顾问和研究员。


同样较早进入咨询行业的北大纵横管理咨询企业(Alliance PKU Management Consultants)迎难而上,它现在拥有约900名雇员,计划扩张到现有规模的10倍,目标是在未来5至6年内将员工数量增至1万名。高级合伙人樊勇承认,即使是对管理咨询企业来说,这也是很大的管理挑战,但他认为,要在接下来的洗牌中维持竞争力,这样做是有必要的。


樊勇表示:“未来10年,行业整合程度注定将提高。少数几家大咨询企业将脱颖而出,小企业生存将变得很艰难。”


如果中国的咨询企业希翼继续服务于中国几家最大的企业,就必须维持较庞大的业务规模,因为这些客户企业已在数十个国家开展业务。


中国的第一波对外投资往往遭到当地劳动法和环境法规阻碍,面临一些中国企业在国内不常遇到的问题。


加拿大皇家银行资本市场企业(RBC Capital Market)亚洲投行业务主管Ken Wang表示,目前中国的大型国企在启动国际项目之前,会以可行性研究为依据,而私企也日益青睐这种做法。


北大纵横已涉足这方面的业务,对斯里兰卡、埃塞俄比亚和哈萨克斯坦等国投资政策进行案例分析。但显而易见,整个咨询行业仍需显著扩充业务能力,方可配合中国企业“走出去”。


凯捷咨询(Capgemini Consulting)的阿德琳•佩罗(Adeline Pairault)表示,汽车制造等领域动作迅速,聘请了业务遍及全球并雇佣中国员工的外国咨询企业,但本土咨询企业也找到了自己的利基市场――中国的中型企业。凯捷咨询也在中国设有业务。


尽管中国咨询企业普遍仿效麦肯锡的模式,但它们提供的服务各不相同。中国限制银行向房地产开发商和其他私企提供期限超过3年的贷款,因此一些中国咨询企业成了灰色地带市场融资咨询方面的专家。


私企老板也在征求咨询企业的建议,了解如何将企业交给下一代。


中国的其他咨询企业则专门从事尽职审查,警告客户不要收购或是避开有问题的商业伙伴――习惯于更严格监管环境的外国咨询企业可能注意不到这些问题。远卓的刘军表示:“中国社会有许多特色,不仅是学问不同,发展情况、政治背景和企业内部结构也不同。因此纯中国的咨询企业在这方面具有一定优势。”


中国的咨询企业也面临中国特色的问题。国企客户的庞大规模足以带来许多业务,但它们不愿支付服务报酬却是出了名的。


小型咨询企业往往开低价以赢得业务,但除了客户最初的定金之外,它们很难再得到什么。北大纵横要求客户分项目阶段付费,确保最后不出现纠纷。


“大家项目的付款率非常高,有95%。大家对此很自豪。”


赵添琪补充报道

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