谷歌和BAT是如何摆脱“创新者窘境”的?

在电商领域屡战屡败的王首富依然初心不改。

在电商领域屡战屡败的王首富依然初心不改。

近日,万达集团进行了组织结构调整,互联网+业务从原万达金融集团拆分,成立独立的网络科技集团,成为和商业、学问、金融并列的四大产业集团。

大型集团企业的战略意图,往往最先会体现在其组织结构的调整上,但也容易被误解为仅仅是一种权力调拨。在互联网+时代,这种调整真的有效吗?

大家就先拿一年多以前改组的GOOGLE,来说说事儿。

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Alphabet到底是什么?


2015年8月,谷歌宣布成立一个母企业Alphabet,原GOOGLE保留搜索、地图、视频等核心业务成为下属子企业;其他非核心业务,包括研究血糖监测的Life Scienc、专注于延长人类寿命的Calico等,都将成为独立子企业。

重组之后,GOOGLE在纳斯达克上的名字也将改成Alphabet,获得GOOGLE相应的股权数量和权益,以及股票代码。

简单来讲,Alphabet就是一个“伞型结构”,通过财务控制的方式,管理众多参股企业。这种方式在传统的集团型企业来讲非常常见,但是对原来的GOOGLE来说,既是“降级”,又是“削权”。

那么大费周折地改名、改结构,还要让大名鼎鼎的“谷歌”淡出证券交易所,Larry Page是不是疯了?


传统互联网+企业的创新者窘境


先简单盘点一下GOOGLE在过去几年的状况。

GOOGLE算是互联网时代最为成功的企业之一,从车库创业,到如今站在科技界的巅峰,是一个绝佳的励志故事。但正如一个人随着年龄和经历的增长,身上的锐气与棱角会逐渐消磨,企业也是如此。随着GOOGLE的壮大和扩张,也不可避免地遭遇“创新者的窘境”,尤其在谷歌+和GOOGLE眼镜两个产品上得到充分体现。

谷歌+是一款社交网络产品,于2011年推出,在谷歌定位为“Destroy 脸书”、进军社交网络的拳头产品,被寄予厚望。当时,谷歌可谓倾尽全力推行G+,不仅将Gmail、YouTube等多个产品线融入其中,还因此取消了许多项目——这遭致了一些员工的不满而相继离去。但是最终却是事倍功半。G+虽然拥有22亿注册用户(大部分是Gmail的账户),但是据Anderson研究数据显示,其中仅有9%经常公开发表状态,而且有高达99.7%的内容来自于YouTube同步过来的评论,并非G+原创信息。

另一个就是“雷声大雨点小”的GOOGLE眼镜。在面世时,它一度引发全球可穿戴智能设备的热潮,外界也对其报以极大的期待。但市场反应却是大跌眼镜。除了外形设计遭到吐槽,其实用性、安全性等各方面也广受质疑。折腾了好几年,最终也只是成为科技发烧友的收藏品或者自拍爱好者的“拗造型”利器,上市四年总共只卖出2.4万副。2015月1月,谷歌宣布GOOGLE眼镜一代停产,黯然收场。

事实证明,无论有着多么辉煌的历史,当新一波浪潮来临,企业就很难逃离“被传统”的命运。辉煌了10年的GOOGLE,也逐渐变成了一家“传统互联网”企业。谷歌+和GOOGLE眼镜的失败并非偶然。事实上谷歌工程师的每一次尝试不仅面临着预算和自由度上的桎梏,还需要考虑和现有产品的整合。同搜索引擎、YouTube、Gmail等核心产品身处于同一体系之下,就必然会面临这样的问题,未来的新兴项目也极可能重蹈覆辙。

穷则变,变则通,通则久,要想一直矗立于浪潮之巅,必须先从自身做改变。


Alphabet的“一箭四雕”



1、新兴领域的自由发展


一个新兴产品的定位,应当是可以独立获取新的目标用户,而非把其他平台中的客户翻一遍。就像G+的失败,正在于过度依赖GOOGLE原有平台的用户导流,导致发展方向的迷失,到最后只能成为核心业务的鸡肋。

新产品需要一段时间的沉淀、试错、改进,这个过程是痛苦的,也是极有价值的,因为这样才能真正考验产品的可接受度,找到自己的目标群体,以及产品方向。

所以我经常建议一些创业者,早期要合理利用资源,不能过度依赖。等到自己的产品和服务发展思路清晰了,资源的对接可以起到更大的推动作用。

像国内BAT这些巨头,也都是在创业产品晚期比较成熟了,再进行接入导流。



那么互联网企业内部创新也同样如此,GOOGLE的新兴产品经过早期的自由发展,验证成熟后,再接入到大的Alphabet生态圈中,无疑会引爆更大的市场。



2、走出“品牌VS产品”的困境


过去一讲到GOOGLE,人们都知道是全球最为领先的搜索引擎。但是在一系列的“不务正业”后,让用户产生了“认知错位”,反而削弱了品牌专注度和美誉度。用户会疑惑,“谷歌”到底是一款产品还是一个品牌呢?这也正是一个企业成长要面临的选择:让“谷歌”定位为一个品牌还是一个产品?

例如,alibaba是企业品牌,淘宝、天猫、蚂蚁金服是产品;Tencent是企业品牌,QQ、微信是产品。如此看来,百度和京东将来在创新中也会面临这一问题。

新结构是解决这一错位矛盾的关键。将来,Alphabet是一个企业品牌,代表了引领创新、高科技;而谷歌则是产品,是“全世界最领先的搜索引擎”。


3、激发员工创新热情


谷歌工程师们的薪水在硅谷中都是相当可观的,更有其变态的福利制度,但是却没有机会像硅谷的技术牛仔们那样,通过出售自己的产品或专利一夜暴富。于是“大企业病”也逐步显现出来。美剧《硅谷》中的大反派企业Hooli,其实就是在黑GOOGLE(名字都很相像)。在Hooli里面的员工,成天做着一些不着边际的发明创造,但在专业领域的响应速度又被创业企业甩了几条街。

Larry Page在公开信中强调,这次重组为企业内部员工提供了额外的机会。

未来Alphabet下属的新兴业务将采用类创业合伙人的模式,未来每一个都可以单独上市,而工程师则有机会获得企业的股份,获得个人财富的暴增。


4、保证股东利益


谷歌常常被华尔街诟病的是“不专注、不透明”,主要是因为谷歌的非核心业务具有极强的不确定性,同时也与自身业务相距太远。这些非核心业务更像是一个个创业项目,存在一定的风险,也有可能对核心业务产生不可预知的伤害(社交和硬件的失败影响了谷歌的股价)。通过对这些业务的财务独立,给出单独的财务报表,更能保障股东利益。

如今,重组一年多,Alphabet今年第三季度总营收为224.51亿美金,比去年同期的186.75亿美金增长20%;净利润为50.61亿美金,比去年同期的39.79亿美金增长27%。

一个企业在获得成功之时,也同样意味“创新者的窘境”和“大象的困局”即将来临,而应变的唯一途径就是让企业变得更轻、更灵活、更能够承担风险,找到最初创业的那份激情。GOOGLE的“伞形企业”架构给转型中的企业树立了一个参考模板,即如何将保持稳定收益的传统业务与高风险的创新型业务分离,集团和子企业之间形成一种战略投资关系。

当人们都在叹息联想日薄西山的时候,早在2001年就成立了的联想投资,在智慧医疗、有机农业等多个领域开展了战略或财务投资,为将来的转型做铺垫。此外,它还在2012年更名为君联资本,完成了品牌定位的区分。虽然PC市场江河日下,但联想所投资的诸多创新领域,却硕果累累。

正如柳传志所说:“没有成功的企业,只有时代的企业”。科技爆炸的时代,任何已有的成就都会被未来的创新所颠覆。而伞形结构帮助企业在可控的代价下开拓新领域,延伸生态圈,不论是转型中传统企业,还是即将面临困境的互联网企业,都值得借鉴。


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