企业战略

青山企业精益管理体系调研报告

摘 要:长期以来,兵器装备集团所属重庆青山工业有限责任企业(简称“青山企业”)围绕“行业先导、集团争先、员工满意”的战略愿景,整合管理资源,以“制度、机制、学问”为核心、以“研发平台化、制造精益化、管理信息


    摘  要:长期以来,兵器装备集团所属重庆青山工业有限责任企业(简称“青山企业”)围绕“行业先导、集团争先、员工满意”的战略愿景,整合管理资源,以“制度、机制、学问”为核心、以“研发平台化、制造精益化、管理信息化”为重点,辅以对标管理、危机管理和目标管理等手段,构建了一套科学有效的精益管理体系。这套精益管理体系来自多年来的管理沉淀,极大助力了青山企业的转型和发展。从成立至今,青山企业实现了连续31年经营无亏损的奇迹。


    关键词:青山企业,“333”精益管理体系


    2011年初以来,我国经济运行于短期回落与长期放缓交叠的特殊区间。短期看,国际环境恶化、宏观调控偏紧等因素加大了经济下行的压力;长期看,经济结构进入转型升级的新阶段,支撑经济长期高速发展的各类要素变化暗涌。主要工业企业肩扛着短期去库存化和长期去产能化的双重压力,面对着市场需求回落和粗放发展弊症的内外影响,踯躅于一场多年未有的深刻洗礼当中。国资委党委在这样的背景下,提出在中央企业全面开展管理提升活动,旨在推动中央企业抓住战略机遇期,强本固基,砥节砺行,尽快完成从成本领先到技术领先、模式领先、机制领先、管理领先的转变,实现“做强做优、世界一流”的目标。为了配合委党委的部署,大家将眼光投向那些最基本的企业构成单元,试图从中发现典型、找到标杆。


    究竟哪些企业历经大潮退去仍能熠熠闪光,哪些企业历经百舸争流终能拔萃扬芳,这些企业具备了怎样的品格特征,怀揣着怎样的独特法器?几乎每次经济周期的底部,人们都会睁大眼睛去寻找、掰开了揉碎了去思考。成熟的学问内核,超前的战略引领,卓越的科技水平,优秀的人力资源……,每个因素都会成为这些企业基业长青的理由,但无一例外的,他们都建造了一套经过实践检验、不断创新完善的科学管理体系。2013年5月,大家去重庆青山工业有限责任企业(以下简称“青山企业”)调研,得到的启示不少,尤其是青山企业的管理体系,可以作为好的案例加以推广。


    青山企业位于重庆市璧山县青杠经济开发区,始建于1965年1月,隶属兵器装备集团中国长安汽车集团股份有限企业,是目前中国最大的专业变速器生产企业和世界最大的微型汽车变速器生产企业之一,主要从事各类汽车变速器的研发、生产和销售,在全国微车变速器市场的占有率达到60%以上,汽车市场行业占有率也稳定在10%左右。1980年从特种产品生产企业转型为军民结合型企业,截至2011年,青山企业连续31年实现盈利,经济发展质量效益不断提高。31年以来,无论经济环境如何变化,产业政策如何变迁,企业带头人如何调整,青山企业始终保持了稳健的发展态势,年年盈利、年年壮大,趟出了一条科学、可持续发展的路子。在大家看来,青山企业31年不改的好光景,最主要源于在继承、变革、创新的基础上,搭建了以“三大要素、三大结构、三大手段”为核心的“333”精益管理体系。


    一、“333”精益管理体系的建设愿景


    企业构建的管理体系能否有效运行并发挥威力,先要规划好管理提升后的愿景。青山企业就是希翼通过搭建“333”精益管理体系,提升企业自主创新能力和核心竞争力,提高企业发展的质量效益,使青山企业成为中国变速器市场“数一数二”的企业,集团企业持续领先的企业,员工幸福指数持续增长的企业,概言之,就是“行业先导、集团争先、员工满意”。


    所谓行业先导,就是由近及远、自下而上,奋力攀爬于产业链之上,不断完成从优秀到卓越的跳跃升级。一是微车变速器成为行业的领跑者,掌握微车变速器技术、标准话语权,覆盖国内主流微车市场,市场占有率保持在50%以上。二是轿车变速器成为行业的领先者,全面覆盖国内自主轿车,全面进入长安福特、长安铃木、郑州日产等合资品牌配套体系,市场占有率达10%以上。三是自动变速器成为行业的开拓者,AMT(电控机械式自动变速器)市场占有率保持在50%以上;DCT(双离合器自动变速器)在2012年实现产业化,国内DCT市场占有率达到20%以上。四是成为行业标准的制定者,代表行业发布MT(手动变速器)、AMT、DCT技术标准和试验验证标准。五是成为国家创新的参与者,积极争取承担国家产业振兴项目、火炬计划、国家“863”计划、国家重点新产品计划等科技创新项目。


    所谓集团争先,就是让集团的要求与自身的发展底线同步,力争在机制、管理、科技、人才等方面成为集团的标杆企业。一是把以“调观念、调机制、调结构”为核心,全面落实集团总体战略目标。二是严格按照现代企业法人治理结构及治理法则规范运作,全面做到依法合规经营。三是确保2012年CCPS(中国长安精益生产体系)评估达到4.7级以上,精益制造与精益管理始终保持领先地位。四是以国家级技术中心为载体,确保科技投入、技术创新、管理创新、人才贡献集团“数一数二”。五是打造素质领先的管理团队。


    所谓员工满意,就是让员工乐于与企业一同成长,互为骄傲。一是确保员工有稳定和谐的岗位,让员工充满发展的希翼;二是确保员工收入持续合理增长,让员工享受发展的成果;三是确保员工的职业道德素养和业务技能素质不断提高。


    二、“333”精益管理体系内含的朴素逻辑


    企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动,在这种复杂活动中,企业需要确立解决各种管理问题的基本逻辑和分析框架。青山企业的管理逻辑可以总结为六个坚持、六个必须:一是坚持有岗位就有标准,必须以标准明确职责;二是坚持有工作就有流程,必须以流程规范行为;三是坚持有投入就有效益,必须以价值衡量工作;四是坚持有过程就有指标,必须以数据量化过程;五是坚持有指标就有评价,必须以考核评价指标;六是坚持有评价就有整改,必须以整改促进提升。青山企业对于人、财、事的管理,都以这六个坚持、六个必须为逻辑起点,确保了管理体系设计实施的科学性和有效性。


    三、“333”精益管理体系的基本构架


    (一)由里及表的三大设计


    一是以“制度、机制、学问”为核心的顶层设计。青山企业全面清理CCPS、TS16949、ISO14001、GB/T28001-2001、TS-PDS等体系制度和管理基础标准、经营综合管理、设计开发与创新管理、采购管理、生产管理等18类管理制度,系统解决管理体系“多张皮”现象,优化整合形成一体化的“333”精益管理体系;持续完善激励、约束、分配及团队成长四大机制,解决企业发展的机制动力问题;丰富“企业发展、员工受益”的领先学问基因,使企业战略愿景、经营目标真正成为企业全体干部员工的思想共识、价值追求和自觉行动。


    二是以“研发平台化、制造精益化、管理信息化”为重点的过程设计。青山企业强化以“产品平台、能力平台、资源平台、团队平台”为主体内容的研发平台化建设,全面搭建适应市场和用户需求的MT、AMT、DCT和新能源四大产品平台,提升设计、分析、试验、验证、匹配五大能力,充分利用政策资源、政府资源、合作方资源、内部资源,打造“人才森林工程”,有效促进企业自主创新能力和核心竞争力的提高。严格以“工艺分析、工艺验证、工艺改进”的工艺优化为主线,充分发挥“拉式生产”和“一个流生产”两种方式的作用,抓住过程质量提升、生产效率提高、制造成本降低三大重点,推进精益制造。加强以需求为拉动,基于数据、流程、标准,达到合理人机匹配的ERP(企业资源计划)、PDM(产品数据管理)等信息化建设。


    三是抓好了以“提高自主创新能力和核心竞争力,提高企业发展的质量效益”为目标的关键指标设计。青山企业将集团的目标任务和总体要求与自身个性化调整相结合,坚持二八原则,抓少数抓关键,确定真实反映两个提高的六大类28项关键指标,以市场为导向,以指标为牵引,强化结果输出。


    (二)由点及面的三大管理


    一是加强以企业战略和产品规划为重点的战略管理。以集团总体战略为牵引,不断优化完善企业战略,发布产品平台规划,构建科学的战略管理体系,形成完善的从战略分析、战略评估与选择、战略实施和战略评价与反馈等一系列动态管理机制,适时制定、修订、调整企业战略、科技规划、三年滚动规划、年度综合发展计划、年度经营KPI(关键绩效指标)。


    二是加强以主体业务为导向的专业管理。坚持用专业的人、说专业的话、做专业的事,推进以“市场管理、研发管理、精益制造、质量管理、成本管理、绩效管理”为分类重点的企业主体业务专业化管理。在市场管理方面,实行区域化、客户化、风险化的管控机制,以精益营销为手段,将管理单元细分到客户经理和服务经理,建立市场责任考核制度、产品盈利分析模型和顾客满意度评价体系,全面优化市场结构、化解市场风险。在研发管理方面,坚持以精益研发为先导,以规范流程及标准建设为抓手,以TS-PDS(产品设计开发流程体系)为准绳,以绩效考核评价为保障,运用好PDM工具,强力落实“岗位职责+工作计划”思路,不断加强科技投入和技术能力建设,提升试验评价水平和产业化能力,落实产品平台规划。在精益制造方面,坚持以优化工艺为主线,有效运用精益工具,抓好工艺设计、工艺开发和工艺验证三大关键,系统提高过程保证能力,提高产品质量的稳定性;全面实施以“订单拉动资源需求计划,总成装配拉动零部件配送计划,研发流程拉动新产品样机制造计划”为核心的拉式生产,有效降低库存、增强资金流;实施标准作业,实现作业循环时间和标准作业时间的统一;用科学、专业的方法,变革“销售、制造和采购”三大物流体系,实现物流、信息流、资金流的“三流统一”;实施精益管理向上下游和分子企业延伸,让精益管理的效益进一步发挥。在质量管理方面,基于法律法规要求,基于市场竞争需要,基于用户的质量指标,解决好质量诚信和质量协同,坚持质量“三不”原则(不制造、不接受、不传递),落实质量“谁制造谁负责”,消除隐瞒质量问题、推诿扯皮的现象,加强质量问题PDCA(戴明环)闭环管理,集中优势资源并有的放矢地彻底解决影响顾客质量指标达成的问题、变速器研发质量的问题、供应商产品实物质量的问题。在成本管理方面,坚持按照“精、准、严”的要求,全面推进DFC(面向成本的设计),抓好作业基础预算,搭建工序成本框架,建立产品工序成本标准,大力实施以“月度滚动预算”、“业务预算”为核心的全面预算管理,搭建价值创造型管理体系,确保企业价值链成本持续优化领先。在绩效管理方面,全面推进战略导向的全员绩效管理,围绕企业战略、经营目标,科学设置绩效要素,层层分解绩效目标,完善考核评价标准,实施分层分类管理,全面落实绩效责任;探索建立以EVA(经济增加值)为核心的平衡计记分卡、基于价值创造能力的业绩评价系统、基于素质模型的潜能评价系统、领导力素质模型、员工岗位胜任力模型,员工个人发展潜力评估和职业生涯设计体系、职业资格认证和职业技能鉴定体系,实现组织绩效与员工绩效有机统一。


    三是加强以“126”模型为核心的基础管理。以解决管理“空心化”为重点,坚持用“专业至上主义”打破“错误保护主义”,全面加强以制度、流程、标准、数据、评价、整改六大要素为抓手的基础管理。在管理标准上,建立285个管理岗位标准。在研发标准上,规范研发流程,明确新产品研发及产业化进程中的条件、标准、结果。在工作标准上,完善《作业要领书》,优化标准作业“三件套”,规范员工操作行为,减少浪费,提升有效作业时间。


    (三)由纸上到地上的“三大手段”


    一是坚持力求“数一数二”的对标管理。坚持以目标、问题和趋势为导向,基于战略、客户和竞争标杆,建立“数一数二”的对标管理体系,从技术、市场、成本、质量、精益制造、精益管理六大类37项指标上,与国内外先进企业开展全方位对标,以求真务实的态度倡导“认错、知错、纠错”,确保行业领先地位。


    二是坚持注重“忧患意识”的危机管理。针对制约企业发展的主要矛盾和发展瓶颈进行深入研究,建立危机管理体系,实施总经理级、分管领导级、牵头部门级“三层”危机管理,每年企业总经理发布制约企业生存与发展的“红色危机”、分管领导发布“橙色危机”、各业务牵头部门发布“黄色危机”,系统制定化解危机的行动计划,并将危机管理纳入企业绩效考核体系,实施月度评价,季度考核,将“忧患意识”植入全体员工脑中,确保能够及时发现、防范、控制、化解各种经营危机。


    三是坚持着眼“战略导向”的目标管理。以企业战略为导向,搭建涵盖安全、质量、产品交付、成本、士气、环境、持续改进等七大方面、326项评价点的指标考核体系,将企业“333”精益管理体系分解为战略导向目标和年度KPI,再层层分解至全体员工,初步形成管理指标化、岗位标准化、工作流程化、评估系统化的全员目标管理机制,确保精益管理目标能够扎实落地。


    通过构建这样一套“333”精益管理体系,青山企业发展的质量效益连年提高,已经成长为同行业中的标杆企业。2011年存货周转次数达22.7次,超出汽车行业平均水平达13.7次,成本费用占营业收入比重为91.5%,低于汽车行业平均水平达1.5个百分点,科技投入占营业收入比重达5.9%,超出汽车行业平均水平2.1个百分点。2012年预计实现变速器销量190万台,营业收入32.2亿元,利润总额2.71亿元,员工收入6.77万元。如果能够充分发挥精益管理体系本身的自动纠错、持续完善功能,青山企业有望依靠其管理优势真正做成“百年老店”。




 


编辑: 综合局 王少飞  来源: 国资委网站(原载于《国资纵横――读书?实践?成才》一书)

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