普华永道:大型集团化国有企业人力资源数字化建设的解决之道

2020年,国务院国有资产监督管理委员会(以下简称“国资委”)下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,开启了国有企业数字化转型的新篇章,明确了国有企业打造数字经济新优势的建设目标。

在此背景之下,众多领先大型集团化国有企业已纷纷将人力资源数字化建设作为其全面数字化转型统筹规划中的关键一环:这是实现数字化助力企业“质量变革、效率变革、动力变革”的关键驱动之一,也是“建设集团数据治理”的重要内容之一。

2020年,国务院国有资产监督管理委员会(以下简称“国资委”)下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,开启了国有企业数字化转型的新篇章,明确了国有企业打造数字经济新优势的建设目标。

在此背景之下,众多领先大型集团化国有企业已纷纷将人力资源数字化建设作为其全面数字化转型统筹规划中的关键一环:这是实现数字化助力企业“质量变革、效率变革、动力变革”的关键驱动之一,也是“建设集团数据治理”的重要内容之一。

01 国企人力资源数字化建设的重要性和挑战

人力资源进行数字化转型的重要性不言而喻:首先,人力资源管理贯穿企业的全流程运作,深度结合业务开展的每个环节,通过合理配置人力资源,有助于实现人力效能提升;其次,数字化时代下,人才变得更加重要,原有相对粗放的人才管理模式无法满足实际需求,亟待通过数字化方式开展全生命周期的人才管理;最后,人力资源数据,特别是核心人才以及领导干部的数据信息,是集团数据治理的关键信息,必须纳入规范管理范畴。

然而,大型集团化国企在人力资源数字化建设的过程中,面临诸多挑战:

业务类型多元:

大型集团化国有企业存在多元业态,不同行业对于其人力资源管理有特殊性。如何保证既满足集团统一管理要求,又能实现真正与不同业态的业务要求紧密结合,成为人力资源数字化建设的关键。

大型集团化国有企业不同类型

下属企业面临的人力资源管理典型挑战

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管理水平差异:

大型集团化国企下属企业众多,各下属企业成立时间、业务发展的显著差异,造成其管理成熟度与管理诉求存在较大不同。如何能够满足不同企业管理要求,是人力资源数字化建设不得不平衡和解决的问题。

大型集团化国有企业不同发展阶段的下属企业

对人力资源数字化建设的核心诉求

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系统现状复杂:

大型集团化国企信息化的建设之路在多年实践后,除了已经建立、正在建立的众多业务系统、管理系统,仅就人力资源系统本身,往往已经存在纷繁各异的系统。如何梳理与规划系统建设、清理历史数据,既保证有衔接,又能实现真正意义上的人力资源数字化提升,是人力资源数字化建设必须面对的问题。

大型集团化国有企业人力资源信息化发展现状

为建设带来的潜在挑战

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注:eHR,人力资源管理数字化解决方案。

此外,充分满足国资监管要求,实现各类统计分析报表自动化;兼顾海外业务发展和管理需要;保证人力资源数字化建设的可持续拓展性等问题也都不容忽视。

02 两个关键层面:从业务需求出发、效率优先试点先行

依据普华永道的丰富咨询实践,在国企现有人力资源管理已形成鲜明自身特色的背景下,应用标准化人力资源信息App产品“倒逼管理升级”的时代已经结束,大型集团化国企人力资源数字化建设成功的关键有两个方面:一方面,要从业务需求出发,实施统筹规划并逐层细化承接实施;另一方面,应本着效率优先、试点先行的原则,通过敏捷迭代的方式开展建设。从这两方面入手,才能真正保证实现有企业特色的人力资源数字化建设,在解决企业核心人力资源管理问题的同时,匹配业务和管理发展在转型期的诉求,并进行不断迭代完善。

以业务需求为出发,实施统筹规划并逐层细化承接实施

  • 明确目标:深度剖析企业十四五期间的整体业务规划和人才发展规划,洞悉管理期待,找准人力资源数字化建设对于人力资源管理乃至整个企业业务发展的关键支撑点。

解决思路: 高瞻远瞩、重视差异

以战略规划为出发点,区分集团未来的“核心业务板块”、“快速增长板块”以及“辅助支撑板块”,聚焦战略重点,找准人力资源对于不同业态支撑的关键点,以此为建设目标主线,进行规划设计。

在整体主线的基础上,进行各业务板块、子企业的差异化规划,保证人力资源数字化建设,真正促进和实现每个企业的管理提升。

  • 找准差距:全面审视现有管理现状,找到人力资源管理中的“堵点、痛点”。通过对标,对外积极学习领先实践;对内实现集团内各单位的先进经验分享,客观清晰描绘人力资源数字化建设的建设步骤。

解决思路: 客观细致、解决问题

具体审视管理现状时,务必细致仔细开展,不能只停留在体系诊断、制度审阅等方面,应深入到具体的管理实行,聆听不同人员在实际中遇到的问题和感受好的方面,通过科学的方法进行收集整理,理解“真正”的起点。

结合建设目标,从现状出发,确保人力资源数字化建设的实施真正解决问题,而非“不痛不痒”完成规定动作。建设过程中,切实需要进行配套制度机制调整的,应予以调整。

  • 制定规划:结合建设目标和建设差距,制定具有前瞻性和可操作性的规划。根据普华永道的经验,人力资源数字化建设规划应既包含顶层规划——人力资源数字化未来建设的大方向;又包含功能规划——人力资源数字化建设结合业务的设计规划;特别还应包含系统规划——人力资源数字化建设承接技术的产品规划。

解决思路: 志存高远、兼顾差异

顶层规划:人力资源数字化建设从“基础人事管理-人力资源管理-人才管理”建设目标发展。

功能规划:承接顶层设计,以人力资源管理实际出发,明确数字化建设功能,优化各类管理流程,特别是建立“端到端”流程,疏通各种“堵点”,引入场景化概念,积极解决管理痛点和高频发生人力资源业务,对这些业务进行“功能打包”,更加高效、便捷地实现人力资源转型。

系统规划:以产品化的思维,结合功能规划,承接系统实践,包括功能描述、业务流程、业务规则、数据标准、审批、预警、报告报表、界面、运算逻辑、用户、权限、业务集成等,真正让企业人力资源管理需求承接数字化,为后续开发实施奠定基础。

本着效率优先,试点先行的原则,通过敏捷迭代的方式开展建设

  • 建设敏捷:在明确了整体规划下,普华永道认为应敏捷推进建设步伐,即有步骤、有计划的成熟一部分、建设一部分,而无需等待全部功能、管理均成熟后再建设。这样的建设方式能够极大地缓解“同时建设”的管理复杂度,以及需同时协调相关方的困难度;并且能够最大程度地兼容同步开展企业各项转型和数字化的内部协同。

  • 推广敏捷:在实施推广中,也应本着分批分步骤推进的方式,先开展管理成熟度好、管理复杂度低、数字化建设意愿强的下属企业,不断扩大集团内人力资源数字化建设的广度与深度,并充分积累推广建设经验,攻坚管理复杂的下属企业,提高整体数字化转型的效率与成功率。

  • 迭代敏捷:积极汲取建设和推广中的经验,结合企业发展对人力资源数字化建设提出的新要求,迭代建设规划,用发展的眼光开展人力资源数字化建设,并持续优化。

除此以外,人力资源数字化建设过程中还应关注以下方面,从而提升建设质量和保障建设成功:

  1. 规范数据标准:确保符合数据安全相关标准,以国资委、中组部要求的数据标准为基础,以企业数据治理要求为实行,建立完善数据标准,保证人力资源数据质量,为人力资源数字化融入整个企业的数字化分析打好基础。

  2. 配套相关制度:针对数字化建设过程中各类管理要求制定和修订配套制度,确保内控合规和后续实行有制度保障。

  3. 关注用户体验:需要充分考虑用户使用习惯,优化系统操作界面,提高系统的可用度、易用度与实用性,真正提升用户体验感。

  4. 制定过渡方案:根据企业选择数字化推广实施的先后顺序与节奏,制定科学、可实现的历史数据迁移与衔接计划,做好项目管理和各类实施监理,为下属企业提供足够的各类工具包并实现赋能,帮助他们达成人力资源数据化建设的成功。

综上,大型集团化国有企业人力资源数字化建设绝非易事,科学性、系统性的规划与实施是大型央企、国企人力资源数字化成功建设的制胜之道。普华永道积极参与大型集团化国企人力资源数字化建设的规划与实践,助力积极开展人力资源数字化建设的企业更快一步实现提效降本、洞察未来、支撑决策的管理跃迁,赢得数字化转型之“战”的成功。


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