组织变革中的组织形态和构建创新型团队(下)(李德伟)

开放式组织(Open Organization),这种组织将模糊各个利益群体(员工、股东、客户等)之间的界限。参与是流动、而非固化的。有深浅不同的参与程度时间层面,根据需求,容易及时参与这些组织严重依赖数字工具,有些组织使用区块链,来

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开放式组织(Open Organization),这种组织将模糊各个利益群体(员工、股东、客户等)之间的界限。参与是流动、而非固化的。有深浅不同的参与程度时间层面,根据需求,容易及时参与这些组织严重依赖数字工具,有些组织使用区块链,来共享信息和做出共同决策。它也非常适合远程工作。它是唯一真正挑战企业边界的模式。替代某些平台的过度使用,那些平台只关注自身利益或少数利益相关者的利益。它非常适合于利润驱动的企业,同时它可以推动开源项目的发展。新西兰Enspiral有100名员工的社会企业家和自由职业者社区,Colony(一个开放式组织的平台)以及Open Collective(一种新的联合形式,通过设计、实现开放)在使用。

 

自由式企业(Liberated Company),大多数员工都有完全的自由和责任去采取他们—认为对实现企业愿景有益的行动,而不是经理或流程。这满足了该模型认定的三个普遍需求:内在平等的需要,个人成长的需要,以及自我引导的需要。简而言之,自由式企业模式背后的理念是每个员工都想工作,而且,还想工作得很好。所有员工都有自我激励的能力;胡萝卜加大棒的管理方法是有问题的。涉及员工感同身受的一个核心问题:工作常常受到层级或流程的阻碍。在这种模式中,中层管理层由于其要向新角色转变成为最大的输家。美国制造业Quad/Graphics有21000名员工,41亿美金销售额,美国制造业W.L.Gore有9500名员工,32亿美金销售额,法国商务服务Chrono Flex,有350名员工都用该模式。



青色组织(Teal Organization),在这个理论中,颜色代码与组织历史的每个阶段相关联。橙色代表金字塔式,是当今最常见的类型,而青色是下一个进化阶段。具有自我管理,强调分布式权力和集体智慧的系统,具有高流动性。整体性,一套一致的做法,邀请大家放下面具,恢复大家内在的整体性,并把大家全面真实的自我带到工作中。进化的目的,组织被视为有自己的生命和方向感”。它是可以将不同层次联系起来的框架:个人(整体性)、集体(自我管理)和法律实体(进化目的)。有很多实践案例(战略、预算、目标、培训、薪酬、评估、招聘等),有助于挑战大家对组织的预设想法。这种模式严重依赖“有远见的领导者”来推动变革。尽管听起来可能很有趣,但有关变革的具体建议都是针对CEO的。荷兰家庭护理组织Buurtzorg有10000名员工,法国汽车分包商FAVI有400名员工,美国户外服装Patagonia有1000名员工用该模式。



有意发展的组织(DDO ,Deliberately Developmental Organization),是围绕着一种看似简单但激进的信念,即当组织与人们最强烈的发展动机即增长紧密结合时,组织将获得最好的繁荣。每个员工的发展和企业的成功不是相互冲突的,而是内在相连的。DDO有三个维度:个人发展的渴望、社区发展的渴望和发展实践。这三者要时刻保持紧密的结合。一个可以被纳入经典组织结构的模型(被分析的企业保留了几个层次结构)。一个全面的、反思性的框架,从最广泛的意义上看一个人的发展,而不仅仅是从他们作为雇员的角色来看。但建设性的不稳定性的学问可能失控。美国投资基金Bridgewater有1700名员工,1600亿美金投资,美国影片院、房地产和养老院Decurion有1100名员工,美国HRAppNext Jump用该模式。

 

这些模型通常是相互关联的。例如,个人发展是自由式企业、DDO和青色组织的核心特征;小的敏捷团队可以在创业管理式的内部初创企业中找到,也可以在合弄制和小组制中找到。模型的最大优点也是它们的弱点。你会注意到,基础单元的大小是关键:基础单元越小,它就越灵活,但是需要更多的输入来协调工作。找到自己的模型。

 

组织变革中要打造一个创新的团队,最好能像仙人掌型的组织。整个团队要有清晰的认同的目标或者愿景。给予团队成员一定程度的自治。比如:3M企业有一个15%时间计划,这是指员工可以有15%的工作时间,利用企业资源去尝试探索他们的新想法和项目。愿意承担风险。创新团队内部需要培养一种容忍错误的学问,让员工拥有心理安全感,敢于提出异想天开的想法,敢于挑战现有的做事方式。团队沟通和协助灵活。需要使得成员之间可以轻易地进行跨团队,跨部门之间的结对子,因为一个创新需要来自不同的团队的成员。包容和安全的学问。



设计思维(design thinking)它源自斯坦福大学,是一套进行创新思考的方法。企业内部成员应当要有共情的心态,就是把自己放到用户的情境去思考可以改变创新的地方。思考那些可以产生10倍创新的点,记住,是10倍,只有这样的创新才可能是颠覆式的。用MVP的方式进行试验,MVP的概念就是指,不要花过多的时间打造出一个完美的产品,然后再去给客户。在产品的创新开发过程中,当你的产品有一些雏形和亮点后,就可以和用户进行接触和互动,在这个过程中不断完善产品,最终出来的产品才是经过检验的,用户愿意接受的。

 

创新组织一定需要有逻辑智慧(学习能力、思考能力、策略能力),人际智慧(关系能力、沟通能力、心理阅读与影响能力),管理智慧(管理能力、教育培训能力),业务智慧(营销能力、具体业务能力等)。组织智慧的全面发展最重要,即使是强悍如MicroSoft、苹果、HUAWEI,从领导者和组织的智慧结构来看,往往都是有系统化缺陷的。这里最难的问题,在于本身领导者、员工的智慧水平不足。而创新型组织的生产力,是建立在领导者、员工个体生产力基础上的。如同德鲁克所说:在常识型的组织中,让体制有生产力的却是个别员工的生产力。因此,要打造高水平的创新型组织,一个关键的任务,就是全面发展领导者、员工的这四项智慧,以及在此基础上的组织智慧。



HUAWEI任正非认为变革不是老板和高管的事情,变革和成长是同舟共济,大家都是船员,没有乘客。HUAWEI重视通过赋能改变人们的观念、意识与行。变革的时候要用好“开放、妥协、灰度”。例如,HUAWEI变革管理坚持“七反对”,坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用。未来几十年,是中国企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性,欲突破难关,实现超越生命周期的成长,成为基业长青的企业,唯靠理念、勇气和智慧。让大家一起努力。



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