新时代下人力资源盘点的研究重心及其功能革新(孟晶,李德伟)

每年企业会做资产盘点,桌子、椅子,办公用品、相关硬件等等每年盘一遍。为什么大家不对人盘一遍?人也只是企业的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底哪些人增值而哪些没有?人力资源盘点( 也叫人才盘点)这个观点是alibaba

每年企业会做资产盘点,桌子、椅子,办公用品、相关硬件等等每年盘一遍。为什么大家不对人盘一遍?人也只是企业的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底哪些人增值而哪些没有?人力资源盘点( 也叫人才盘点)这个观点是alibaba创始人马云老师提出的,他认为:这句话瞬间变成了各个企业的法宝,几乎大小企业每年也要像阿里一样要进行人才盘点。

人力资源盘点是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查,掌握目前拥有的人力资源状况,对短期内人力资源供给做出预测。这种方法主要是确定目前的人力资源状况,颇有盘点的意味。人才盘点不是为过去盘点,人才盘点是为未来盘点的,也就说,人才各项数据只做参考,通过数据对人才的未来进行预测分析,以及所需提供的各类帮助。

人力资源盘点要与企业战略要相符,人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求,通过分析预测,形成能够满足组织需要的人力资源投资规划,以配合组织发展和业务的需要,合理分配人力资源,降低组织人力成本,同时满足员工职业生涯发展需要。

人力资源盘点的研究重心和未来发展革新:

一、人力资源盘点内容

1、人力资源结构的盘点:

通过对当前人力资源结构进行数据统计分析,明确人力资源规划的基础情况,并与行业均值及标杆数据进行对比,找出存在的问题。

1)  静态数据:在职员工人数、学历分布、年龄分布、性别分布、婚育分布、职级分布、专业序列分布等及其分布情况。(可以用图表形式展示,这样更清晰)

2)动态数据:新入职员工数量、辞职员工数量、辞退员工数量、晋升人员数量、转岗人员数量、调薪人员数量等及其分布情况。(可以用图表形式展示,这样更清晰)

2、人力资源能力盘点:主要是对现有人力资源能力进行数据统计分析,找出企业目前拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能力,用于招募、培训、绩效、薪酬、晋升等模块。(可以用九宫格体现)

3、现有人力资源政策盘点:通过梳理企业现行人力资源各项管理政策,判断人力资源管理的系统性和有效性,分析现行政策是否有助于人力资源的选、用、育、留,是否能够继续新年度组织战略目标的实现。

二、人力资源盘点实施流程与方法

1、盘点实施流程:成立人力资源盘点工作小组→制定人力资源盘点计划→收集整理数据资料→统计分析数据→撰写分析报告。

2、盘点方法:静态分析(文献查阅法、问卷调查法、专家评审法、抽样调查法),动态分析(相关分析法、回归分析法)等。

三、人力资源盘点之后的应用

盘点后根据企业战略和人力资源发展战略对人员进行分类,分类后进行淘汰、晋升、辅导、培训、转岗、调薪等一系列动作。

    四、人力资源盘点实操注意事项

1、 内外部专业资源结合,建立高层、中层、员工三个层级的评价标准,分别从专业能力、管理潜质和职业素养进行盘点,为后续人才发展和梯队建设提供依据和数据支撑;

2、 结合目标,为不同层级规划了不同的评估操作思路,管理人员重点评估领导力,员工重点关注岗位胜任力,不同层级各有侧重;

3、 不局限于个体,从组织总体层面评估各部门能力现状,对组织运行健康状况进行诊断,为企业人才战略制定和实行提供方向性的指引;

4、 人员盘点常态化,让评估成为组织”人才化”战略的重要一极;

5、 发展实行需要持续细化,可以考虑混合式学习方式中多种方式的灵活运用,例如团队行动学习、导师制、互联网+;

6、 建立一套科学的全员测评信息数据库。从专业能力、管理潜质、职业素养三个维度对员工进行盘点,并分批次对恒丰银行高层、中层、基层三个层级的人员进行盘点,实现对现有人才的全覆盖、持续关注和定期盘点,确保及时全面地掌握队伍的综合素质和能力现状,为后期人才的发展及后备梯队的培养建设,提供手依据。

五、新时代的人力资源展望

移动互联技术和人工智能技术飞速发展将现代商业环境带入VUCA时代,人力资源管理正发生深刻变革,首先基于人才供应链思维高效获取人才,主动开发管理现有人才库;其次连接企业与员工,激励员工自我管理;第三,HR转轨业务导向,基于战略支撑企业发展。

移动互联网+将互世界资源带到了消费者的移动客户端,信息获取随时随地,供应量的激增促使消费的个性化需求迸发,大规模制造变成了规模化定制甚至是私人定制,消费呈现个性化、多样化。企业面临快速应对外部环境变化的新挑战,人力资源管理面临变革。

1、人才供应链提供持续人才引擎

新时代劳动力比以往任何时候更有流动性、更加稀缺、更加关注体验,新一代人力资源管理更关注HR产出。创建企业人才引擎要从未来人才需求分析和现有人才开发两方面着手,一方面拓宽人才渠道,高效获取人才,新时代个体“社交化”特征凸显,求职者逐渐摆脱对传统媒介的依赖,缩短与企业对话距离,提升人才与企业匹配度;另一方面,主动开发和管理现有人才,创建集成的人才供应链,包含资源管理、人才发展和流动性规划。翰威特最佳领导力研究表明,在人才市场上“购买领导者”将变得越来越有风险,并且日益困难,培养领导者将成为企业成功的重要方式,为此,HR需要以更长远的目光与业务密切合作,了解具体业务需求,交付价值。

 2、自我管理驱动员工高绩效

新时代,工作方式逐渐转变,云组织、柔性组织、阿米巴经营体等组织形式逐渐涌现,业务单元的边界越来越模糊,行业与行业,部门与部门越来越多地连接在一起,以业务为导向共同创造企业价值,在这种新的运营方式和组织形态下,传统KPI考核只关注考核内容忽视指标背后战略价值的争议凸显。  

新时代员工关注自我价值的实现和发挥,当企业战略和经营理念为员工所认同并成为自己的行为导向,所有的行为就变成了心甘情愿的全力以赴。因此,聪明的企业越来越倾向于将企业价值观植入员工价值观,连接企业绩效与员工未来,最大限度激发员工工作自主性和创造性,而企业逐渐转变为资源提供平台,员工与企业的连接促使员工自我管理,在实现自我的同时成就企业价值,而组织绩效考核的目的也正在于企业整体绩效的提升,因此这将成为驱动员工高绩效行之有效的管理方式。海尔“去KPI”实践创业生态圈,鼓励内部小微创业,自身转变为资源平台,为海量小微提供支撑,对其考核采用网络化客户数量和“用户KPI”,由用户评价,且评价指标充分体现企业价值观,促使员工价值观聚焦到“用户交互”上。  

3、跨界融合倒逼HR业务导向

新时代市场环境充满不确定、诱惑和挑战,激励企业基于业务建立开放的企业生态圈,整合内外部资源,连接一切平台,如小米企业通过引入种子设计师、连接不同设计社区、建立“生态圈”治理机制等多种方式,建立开放的设计师“生态圈”,实现设计师资源和互联网+的“跨界”整合。企业生态圈开放,逐渐转型和多元化发展,HR必须重新定位自己,首先人才需求不断变化,人力资源不仅需要从企业的角度预测和评价人才的能力和常识结构需求,更需要从专业和业务来评判人才的任职资格和潜力空间,从而HR需要从常识储备和意识培养上支撑企业业务发展;其次,基于自身认同并接纳“跨界”思维,打破职能壁垒,转向业务导向,主动将触手延伸到业务领域和企业外部,跨界和融合,不断优化人力资源结构、职能活动和管理能力,如HRBP扎根于业务一线,倾听业务需求,深度融合专业人才管理和服务支撑与业务管理。  

综上,新时代人力资源要适应环境变化,实现价值增值,需要从人才吸引、保留、激励以及自身建设等方面创新思维,以包容的心态,连接一切跨界融合,提升企业竞争力和盈利能力。 

六、新时代的人力资源盘点其功能革新

在未来的数十年中,中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型,这场转型深刻而艰难,却是中国能否取得国家竞争优势的关键,也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此,越来越多的中国企业意识到,企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型,企业还需要建立完善的人才管理体系。

吸取西方先进的人才管理理念,兼顾中国企业的实际情况,具有很强的操作性和针对性。需从以下几个方面尝试革新,迎合新时代发展的人力资源需求:

盘点范围与关键性岗位选择、从战略地图到人才地图、推动领导行为转变、在岗位实践中发展、在与他人的互动中发展、在学习活动中发展、人才盘点体系融入企业业务运营、以经验发展的方式培养后备人才、领导力评价/发展中心、确定评价指标、开发更科学测评工具、测评工具的试测及验证、培训测评师、检讨测评程序、分数汇总与整体评价、提供及时和具有运营引导意义的测评报告等。



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