人力资源

职业倦怠的罪魁祸首是企业,不是员工

职业倦怠是一个常见的现象,但是企业往往会将职业倦怠当成是人才管理或者员工自身方面的问题,而非企业方面的更广泛问题。这种想法其实是错误的。在美国,倦怠员工所经历的身心健康问题,每年估计造成了总额1250亿美金到1900

职业倦怠是一个常见的现象,但是企业往往会将职业倦怠当成是人才管理或者员工自身方面的问题,而非企业方面的更广泛问题。这种想法其实是错误的。
在美国,倦怠员工所经历的身心健康问题,每年估计造成了总额1250亿美金到1900亿美金的医疗支出,不过这只是最明显的影响。职业倦怠对商业的真正代价可能比这大得许多,因为它会导致各个企业的生产力降低、员工离职率增加、最能干的人才流失。如今,员工们的工作量沉重,工作又不稳定,日常工作也令他们非常沮丧(例如,会议开得太多,能用来从事创意工作的时间太少);诸如此类的种种职场压力,导致了职业倦怠,而创造这些压力的高管们需要为此负起责任。高管们一旦能在组织层面上直面这个问题,就能使用组织措施来解决它。
大家在新书《Time, Talent and Energy》中提到,当员工的生产力不尽人意时,罪魁祸首通常是企业,而非员工。这种说法同样适用于职业倦怠的现象。大家观察了一些倦怠率偏高的企业,发现有三个常见的弊端存在:过度合作、时间管理自律能力欠佳、给最能干的人分配太多工作的倾向。这些因素不仅占用了员工用来专注于完成复杂任务或者产生想法的时间,还消耗掉了员工恢复精力所需要用到的休息时间。领导者可以使用以下这些方法来解决这些问题。


过度合作

当一家企业的决策者人数太多、决策节点太多的时候,可能就会出现过度合作的常见弊病。过度合作的体现,在于企业为了确保每个利益相关者的意见被听取并且达成共识,而举行无数次的正常会议或电话会议。许多企业的学问所要求的合作程度,远远超出了完成工作所需的实际程度。这些结构上和学问上的因素,导致人们的时间变得支离破碎,不仅整个工作日程被打乱,甚至于一天里的时间也被分散。大家的研究发现,今天的高级高管每一天都会收到至少200封电子邮件。一位普通的前线主管每一周会花上8个小时(相等于整整一个工作日)来发送、阅读与回复电子通讯,其中有许多是本来就不应该发送给这些主管,或者由他们来回复的。
此外,“永远在线”的数字职场、优先事项太多、员工被希望使用数字工具来进行多任务处理,一口气把工作处理完,也都加剧了职业倦怠的现象。多任务处理的做法,要求大家在各个任务之间来回切换,这种工作方式不仅会累坏大家,而且还会起到反作用。有许多证据显示,任务切换的做法是有代价的:在任务进行到一半时转换到新任务,使两个任务的完成时间都增加25%。MicroSoft企业进行的一项研究发现,人们被电子邮件分心后,平均需要15分钟才能回到重要项目的工作中。
如果要解决过度合作的问题,企业首先要做的,就是调整企业的结构和例行工作。一个简单的步骤,就是看看企业里有几个决策节点。所谓决策节点,就是决策者在组织架构中所处的交叉点。节点太多,代表了企业结构不必要地复杂,而且,每个节点等于是企业里的“减速带”,只会放慢工作速度,浪费企业的时间和精力。
企业也可以有系统地检视人们的工作方式。比如,你可以从零开始,对所有的会议安排进行评估,以确定各个会议的必要性、频率、时间长短、以及什么人真正需要参加。你也可以看看自己为团队分配人员的方式。与其把“明星员工”分散到各个团队去,从而使他们互相隔离,企业应该把这些表现优越的高能量员工聚集在同一个团队里,并由他们来处理最重要的工作,这样,企业往往就能获得更好的成效。
除了实行正式的组织变革之外,领导者可以通过更柔和的干预措施,来减少职业倦怠的现象,提高企业的生产力。比如,领导者可以采用敏捷管理的原则,来激励自己的团队,并让每一个团队成员都有办法为团队的成果负责。有了敏捷管理的做法,团队只需要着重于较少数更重要的活动。在这样的做法下,团体必须使用“待办清单”(backlog)为计划设定优先级,并在加入新任务时重新安排优先顺序。这种机制能帮助团队持续关注最重要的工作,并持续移除那些较不重要的工作。项目中的各个任务有时间限制,而且任务重点很明确;这种设计能提高工作效率,减少工作流程所浪费的精力。
除此之外,企业高管也可以改善企业的学问和培训方法。领导者可以建立起有关时间的新学问规范,也可以明确向员工表示,每个人的时间都很宝贵。


时间管理自律能力不良

如今,尽管大多数大型企业已经发展出了各种工具、自律能力和组织规范来对合作进行管理,但是这些却都远远跟不上企业对于合作的需求。大多时候,员工必须自找方法来管理好自己的时间,以减少自身的压力和倦怠现象。在他们的企业里,工作量过多是习以为常的事,甚至是备受赞赏的行为,然而他们对抗这样的企业学问的能力却十分有限。而且,只有少数员工有权力(或勇气)取消不必要的会议。
不过,企业的领导者还是有对策的。首先,他们要充分掌握问题的所在。虽然高管比较倾向衡量合作的好处,但是只有少数人会去衡量合作的代价。但是,有一些实用的工具,可以用来衡量员工的时间是花在什么地方,以及他们管理时间的方式如何影响职业倦怠现象以及企业的生产力。瑞恩·富勒(Ryan Fuller)是一家职场分析工具初创企业的联合创始人,他的企业已被MicroSoft收购。他指出,高管们很多时候根本就不知道员工们究竟会花多少时间从事那些可提高企业生产力的活动,也不晓得有多少时间是浪费了在成效较低的活动上。如今,他的企业的产品称为“MicroSoft职场分析工具”(微软 Workplace Analytics),是预测员工花费时间的方式的一种方法。
从这种工具所得来的数据,就能检测出企业里有哪些地方在会议、电子邮件或者在线协作上花了太多时间。有了这些资料,你可以针对特定团队和职能进行变革,以减少企业所发挥的阻力效应,从而提高企业的生产力,减少职业倦怠现象的形成。大家的数据表明,只要提高员工的时间管理自律能力,大多数高管就有机会帮助员工腾出至少20%的时间。一样重要的是,这么做能让员工们再次控制自己的时间。大家发现,一个最能为企业产生能量的方法,就是给予员工自主感。允许员工们恢复对时间的控制,是非常值得的。这么做也有助于避免事必躬亲的行为,因为事必躬亲的做法也会增加压力。

给最能干的人分配太多工作

许多企业的雇佣情况未能跟得上企业的增长,导致员工的工作量增加。不仅如此,企业会高估数字生产力工具所能完成的工作量,也很少去检查自己的假设是否正确。而且,最优秀的员工因为自身的常识而最吃香,因此很多时候成为了过度合作最大的受害者。这一切都加剧了企业所面临的工作量过多的问题。在其中一家大家所研究的企业里,一般管理者一周平均浪费一天处理电子邮件,一周平均浪费两天开会,而才华最突出的管理者由于工作过度,使得他们被分配更大的责任、更大的工作量,从而浪费更多时间进行合作。
同一套职场分析工具不仅能衡量员工在毫无成效的活动上浪费的时间,还能衡量最优秀的管理者所需要花费的额外时间,这样,他们的老板可以将工作流程重新设计一番,或者采取其他措施,来避免工作量过多和职业倦怠的现象。
每个人都清楚知道职业倦怠给人们带来的负担。如果不对组织规范进行审查,就会在不知不觉中制造出引发职业倦怠的环境;但是,领导者可以适当地对工作环境进行变革,以减少职业倦怠发生的可能性。只要将时间还给员工,让他们利用这些时间来做一些促进企业成功的工作,你就能提高生产力,提高产量,还能减少职业倦怠的现象,从而获取巨大的回报。这样一来,人人都成了赢家。
埃里克·加顿(Eric Garton)是贝恩咨询企业(Bain & Company)芝加哥分行的合伙人,也是该企业全球组织业务的主任。他是《Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power》(哈佛商业评论出版社,2017年3月)一书的合著


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