团队共识有多豪侈?

一个团队怎样才最高效?为什么一个有着许多优势资源的团队,却总是业绩不佳?什么样的团队才是健康的? 在健康的组织中,它的管理、运营、策略、学问等层面环环相扣,成为一个统一的体系;组织是低政治斗争、高融合度、高生

    一个团队怎样才最高效?为什么一个有着许多优势资源的团队,却总是业绩不佳?什么样的团队才是健康的?

    在健康的组织中,它的管理、运营、策略、学问等层面环环相扣,成为一个统一的体系;组织是低政治斗争、高融合度、高生产力、低离职率的。许多团队主管认为,有聪明的组织策略、员工、现代的管理手段等“软实力”,就能拥有健康的团队。而实际上,聪明的组织不见得是健康的,而健康的组织却会变得聪明。

    当下,管理者面临的管理环境更为复杂,“XX后”们已是几世同堂,价值观的颠覆与融合问题迫在眉睫――统一团队价值观,永远是达成团队共识的心理前提――它一方面表现为价值取向、价值追求,另一方面表现为价值尺度和准则。

    尤其在常识密集型的产业和团队中,员工更是最大的无形资产。如何让他们甘心与企业同呼吸共命运,将自己的梦想与追求和企业联系在一起?

    从达成团队共识开始吧。

毕云龙:用价值观和制度统一团队共识

    北京天之洋科贸发展有限企业董事长 毕云龙

    1.不要试图改造团队成员的世界观和价值观。

    2.遇到无法达成共识的制度时要退让与创新。

    3.在磨合期内,避免矛盾深化,进行适度弹性管理。

    经营企业二十余年,经验告诉我,在面临团队整合的变革时期,如何达成团队共识是一个特别重要的问题。而要达成高层团队整合的基础是:以包容价值观、世界观为基础的思想沟通;遇到无法达成共识的制度时要退让与创新;在磨合期内,避免矛盾深化的适度弹性管理。

    《三国演义》中的团队共识

    大家可以从《三国演义》中,清楚地看到企业在这一阶段的问题和团队整合思想的轮廓:

    蜀国企业大致从刘备取得徐州到进位汉中王这个阶段里,业务发展迅猛。引进职业经理人诸葛亮、庞统等人,先后占领了南郡、荆襄、桂阳、武陵、长沙、益州、汉中等地,实现了诸葛亮“先取荆州为家,后取西川建基业,以成鼎足之势”的企业规划。中层团队逐渐配置齐全:如武将关、张、赵、马、黄、魏,文臣孙乾、简雍等。

    在企业制度创新方面,《三国》中也有描述,第六十五回中,刘备兼并西川企业后,“使诸葛军师定拟治国条例,刑法颇重”。新制度的推行中遭遇不同意见,诸葛亮说明道:“吾今威之以法,法行则知恩;限之以爵,爵加则知荣。恩荣并济,上下有节,为治之道”。

    随着企业兼并、合资的案例增多,中层团队的融合产生一定问题,矛盾增加。比较典型的例子有:“攻雒城黄(忠)魏(延)争功”、马超归降后关公欲与之单挑以及关公不愿与黄忠同授“五虎大将”之职等等。

    包容世界观、价值观的共识达成的例子在这里也可以看到,比如:诸葛亮和费诗做关公的思想工作,就包容了关公的价值观。

    在新制度实行初期,需要有一定的弹性。例如:法正为蜀郡太守后,有恩有仇皆必报,有人到诸葛亮处告状,“孝直太横,宜稍斥之”,诸葛亮以其对刘备有大功为由,“因竟不问”,待法正自己改正错误。

    整合之困

    我在工作中也遇到过类似的问题。2000年左右,我所在的北京某集团(民营)和山东济南某国企集团合并进行股份制改造,各自剥离出一部分优质资产组建了一个股份制企业,我方三人出任股东大会主席、副董事长、董事总经理(本人负责操盘股份企业业务和日常管理)。对方三人出任董事长、副董事长、监事会主席,外聘一人任董事副总经理共同组成高层团队。由于民营企业和国企在经营理念、企业管理思想上差异较大,所以很多事情不能达成共识。股份企业在济南办公,由于我还要兼顾北京工作的交接,高层团队未及时整合,一度给管理造成混乱。

    对于国企来说,一把手越级指挥,且部下抛开企业制度顺从长官意识是常态,和我管理企业的理念有相当大的冲突。我上任伊始就遇到了一个以往从未遇到过的问题。对方集团未进入股份企业的国营职工有两三千人,各个子企业困难重重,经常面临资金短缺的问题。

    一次,对方集团一把手兼任的股份企业董事长,没有取得我的签字,就通过财务经理、出纳(这些人都曾是他的部下)从股份企业调出大笔资金给他们集团的子企业救急。这在大家集团是不可思议的事情,首先董事长要调动资金是要开董事会的,需要和其他董事会成员说明调动资金的用途;其次企业财务只认总经理一支笔,没有总经理的签字,任何人是不能从企业调出、报销一分钱的。而该董事长的观念是一把手调动企业资金是天经地义的事,制度对一把手可以网开一面。

    问题是严重的,董事长带头破坏企业制度,我意识到高层必须整合才能使股份企业日常经营管理走向正轨。高层团队不同于一般的中层团队,团队成员都是具有较高的职位、较强能力、对自己世界观和价值观较为坚持的人,对于他们不能简单以管理的视角看待,也就是不能用一般意义上的管理、控制、指挥、命令等手段,而是要以平等、协商、合作的形式进行整合。

    制度的力量

    经过考虑我采取了以下整合措施:

    一、提请董事会会议制度化、日常化,主要解决高层团队对股份企业重大决策的共识性沟通。人的世界观、价值观一旦形成,很难改变,那需要一个漫长的过程。所以在沟通过程中,避免触及世界观价值观的争论,以包容且能达成共识为原则;

    二、根据对方集团现实情况,对于根本不能达成共识的问题,在制度上做一些退让和创新。修改了股份企业财务制度,在通过风险评估后使对方集团子企业从股份企业暂借一定额度的资金成为可能;

    三、对违纪员工做适当的弹性处理,避免矛盾深化导致不可收拾。按照股份企业的制度,像这样重大违反财务制度的财务经理、出纳是要除名的。考虑到合作方集团的现状和原来国营企业的管理惯性,对违纪员工稍减轻处罚力度。

    四、以此为例,教育中层团队,推行新的企业学问,树立中层团队现代化管理思想,封闭了高层团队成员越级指挥、越权指挥的路径。

    通过上述措施,使高层团队在股份企业管理上达成共识。由此可见,企业在合资、合并和股份制改造引进新股东后,团队整合是达成共识的基础,而包容世界观、价值观(不要试图改造团队成员的世界观、价值观)的思想沟通、制度的调整与创新和适度的弹性管理是整合的有效手段。

达成共识≠“妥协”

    吕林  宏林技术有限企业总经理

    作为一个职场人,我选择企业的标准首先是要真正喜欢这家企业,喜欢这个老板。而凡是喜欢一件事物的原因,其实都是因为他本身的内涵和学问。而当要离开一家企业时,问题绝不是一个――与直接上司的关系、组织的行为方式和学问、个人发展平台、薪资待遇等等。总之,归根究底便是无法达成共识。

    共识不易

    就像我曾经任职的企业,我非常热爱这份事业。但当我的想法和建议得不到上司的认同,或者尽管他表面认同,但却从未实质性的接受,就让人备受打击。当一次次尝试都无果而终时,就不愿再花心思沟通了,自己越来越像“煮青蛙”,工作没有了乐趣和成就感。有人可能认为妥协一下也无妨,我开始也这么想,直到有了新的职业机会。

    我进入了一家向往已久的大型IT企业,找到了自我实现的平台。经过几年的努力,也做到了一定的职位,但是要到异地任职,因为从企业的角度,这样员工可以不受家庭牵绊地全情投入到工作中去,同时也避免贪腐现象。

    起初几年,我还是完全激情四射地投入到工作中,好男儿志在四方,并且也可以为自己积累更多的能力、资源和财富。然而,随着孩子的到来和父母的日渐衰老,离家太远太久就不现实了。而我曾经认可的企业学问和价值观,也渐渐发生了动摇。面对这种强势的企业学问,我还是决定辞职创业。

    “故我”的价值

    通过自己多年积累的社会资源和人脉,我成立了一家负责为中小企业提供IT技术服务的小企业,也面临着如何达成团队共识的现实问题。

    我身边有许多令人欣赏的员工,他们既有70、80后,甚至也有初出茅庐的90后。每一代人有每一代人的优势,也都有颇具时代烙印的价值观。这其实并无好坏之分,只是要看能否合谐共存。我的员工也是一波又一波,人来人往。我曾经也气愤于自己器重的员工离职,可反过来想想自己不也是这样?作为组织的领导人,实际上就是拿自己的需求和员工需求去对接,对接上了就达成了共识,一同合作,反之一拍两散。管理者实际上就是要在团队中找到每个人的位置,和给他们相应的价值体现,这自然就是一个达成共识的过程。

    有的员工需要自我实现,那么就要给他充分展现的平台,放权给他,给他职业空间;有的员工追求安全感和基本的生活保障,这样的员工虽然不会创造太大惊喜和成就,但好在他很稳定,并且也不会出什么大问题,但也要时常刺激他们一下,给其一些压力;还有的员工能力很强,但是忠诚度不高,那么就要慎用。

    事实上,统一团队的共识是一个不容易的事情,因为人心在变,形式在变,需求在变,而每个人的价值观和行为、思维方式又是长期形成的。而管理者惟一能控制的就是坚持企业价值观和学问,稳定的状态总是能吸引真正想留在企业中的人。不要像卖柑者言那样,为了讨好各种需求的客户,反而失去了真正的客户。用组织一贯的学问和价值观去思考和行事,保持相对的稳定性,而能否与员工达成共识,实际是双方共同意愿的结果。

    王育琨:员工为何心不在工作上了?

    怪相频生的企业界

    一种企业怪相,开始在中国大、中、小企业蔓延:

    官僚气,牛哄哄,不称职蔓延;日子富了,团队没有激情了,职业精神没了,失去目标了;概念盛行,说了就等于做了,强调了就等于落实了;开会没有交锋了,彼此相敬如宾,一团和气;决策过程拉长了,每个人都有固定的思维定式,每个人都固守着自己的“底线”,惟独看不见做事的“底线”,很难形成共识……

    有一种倾向把此类问题归结为社会环境和风气。这种推诿或认同毫无价值。这是一种逃避!抱怨延缓了这个问题的解决。这是个企业自身的问题。

    已知的东西过于强大,会窒息人自由的思维,难以看见实相。惟有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题,如其所是地透视企业家所遇到的诱惑、机遇和挑战,才有可能得出有价值的判断和认知。

    企业家从零开始奋斗的时候,他们有目标、有主张、有信念,而且他们大多数是业务或技术专家――不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后,专业成了他们的奢望,他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变,意识到不能再延续以前的行为方式了,可是他们却不知道该怎么办,以致不得不屈从于惯性的支配。

    成功前的准备功课

    成功带来了财富和权力,却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”,比如:宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后,有些人被闪光灯簇拥着,渐渐向着明星化的方向发展了。殊不知,在闪光灯的闪烁中,他已经沦为没有根的浮萍,脱离了自己的专业,跌进了“成功的陷阱”。企业家身份状态的变化,影响的不只是个人的肚腩,影响最为直接的是企业员工的生命状态,以及由此而形成的企业氛围或场域。

    即便企业家还是先前的生命状态,他的身影还是勤勤恳恳在一线上奔忙,但是随着企业的变大,他是否有意识地调整了自己企业的股权和激励?是不是把企业的发展跟每个人的发展结合在了一起?是不是把企业梦想与员工个人梦想有机地结合在一起?企业创业阶段,个人梦想和欲望是开创事业的根本动力。当企业有了大的发展,当企业开始从为钱挣扎已经到了很大的积累时,企业家有没有捕捉到员工的眼神?有没有以心比心地去思考一下企业的发展给他们带来了什么?是否该有相应体制和机制上的变化?

    任正非还在企业很小的时候,就想到了内部股份制,让大多数人持有股份;胖东来超市,在经历几个起伏后,就开始让员工薪水比同行业高2-3倍。这都是在解决这个世界性难题的轨道上。

    在体制、机制和学问上有了突变,还需要根据人性以及性格类型,建立行之有效的启发性学问。如果这个层面没有解决,那么员工照样可以在受外界不测事件的影响下,而对工作产生懈怠情绪。

    美国少校工程师爱德华?墨菲发现,人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟,就一定会有人出来把它搞糟。鬼使神差,最不想出现的结果必定会出现。教育工编辑劳伦斯?彼德发现,一个人在一个组织中,总会达到他晋升的天花板,这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰,而是能力达到了边界。

    做企业就必须对这些心理问题有办法!


 

编辑: 晓庄  来源: 《中外管理》2012年第9期

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