HR管理需控制的五大维度

投控型企业的控制,一般而言,首先是把人力资源线管好。具体来讲,母企业对子企业在人力资源管理条线上应该控制五个东西。 具体来讲,集团对子企业在人力资源管理条线上应该控制五个东西。 第一,人事脉络,人事布局。

    投控型企业的控制,一般而言,首先是把人力资源线管好。具体来讲,母企业对子企业在人力资源管理条线上应该控制五个东西。

    具体来讲,集团对子企业在人力资源管理条线上应该控制五个东西。

    第一,人事脉络,人事布局。子企业的整个人事脉络是怎么样的,布局是怎么样的;子企业的董监高怎么安排;董监高,哪些过几年以后要升任到母企业,哪些一直留在子企业;集团的上挂下派,轮岗机制怎么构成;如何形成一个有效的制衡;老中青怎么搭配等等,这些都是人事脉络。

    第二,上级党委,董事会决议的落实程度。母企业的党委董事会形成决议了以后,是通过董监高去落实,还是通过纪检监察去落实。普遍来开,现在投控型企业的审计体系差,审计部门落实事项,检查事项,倒逼机制能力较差,这已经成为投控型企业管不下去的一个结症。

    第三,子企业在中微观操作上,对母企业决议的落实深度。子企业的经理层是怎么任用的,它的权限是怎么设计的。有很多集团层面的人说,子企业经理层不听话,我把他拿下,这是最没本事的做法。一拿下,好几年时间浪费了,你再派个经理层上去,还得再练几年手。有个大队的书记说得好,乡民啊,地方选我吧,我的确是贪污了一点,但是我也贪污得差不多了,今后我就可以廉政爱民了,你们再新选上来一个比较穷的,他还得从贪污做起,所以人民群众一想,最后还真的把他选上了。因此大家一定要记得,如果把子企业的一把手直接换掉,看着好像是很聪明的做法。子企业不听我的,我就把他拿下。但是进一步想想看,花了多少精力,一个总经理放在那里,他要犯多少错,犯错就是交学费,交学费就是人力资本的提高,这个本身就放在那里。所以你们今后千万不要不经思考地干这种事,派上一个人,不行把他拿下这种事。一定一开始上去,设置副总和他之间的制衡,母企业派出的董事和他的制衡,使总经理没法犯错误。

    有些母企业职能部门对子企业总经理的干预,一开始就放在那里,宁可先让他做得委屈一点,慢慢他的能力表达出来了以后,再对他赋予一点的权利空间。所以说到底,就是不要给人做恶的空间。一个人只要给他足够的权利空间,他的变坏只是迟早的事,所以干脆一开始就不要给他这个空间,而要一直让他委曲求全、忍辱负重地跳舞。

    要去子企业,什么总经理认为他是一把手,要对所有事负责,人财物、产供销全部要抓在手里,这种学问要把它打掉。要在企业里推行雇佣学问。大家给党打工,首先是母企业给国资委打工,然后是子企业给母企业打工,孙企业给子企业打工。层层负责,层层委托,建立雇佣观念。不再出现什么一把手学问,什么主人翁学问,一旦出现这种就打掉,一定要有这个意识。

    第四,子企业长期归属感的建设。母企业一定要让子企业明白,你是我的人。海尔集团就曾把一个最牛的电冰箱事业部的负责人拿下马,就是因为此人在续任竞聘的时候,嘴里老说,大家电冰箱事业部,一句话都不提海尔集团。张瑞敏就说你心里没有海尔集团,今天心里没有,明天就害海尔集团,所以你不配当事业部负责人,就把他拿下了。在海尔混到一个事业部总裁容易吗,就是嘴上没讲海尔集团就把他拿下了。其实不是因为口头禅或口头表达真的,一旦形成子企业不把母企业放在眼里的这种学问或言论,明天母企业就会弱化。所以对子企业长期归属感的建设特别重要,集团层面一定要重视起来。

    第五,通过操纵或安排重要岗位的任命,从而对决策产生倒逼机制。这就是人事和人力资源管理线。党委会或董事会的研究任重而道远,别以为随便研究一下就完了,很多大一点的集团都成立了人才研究院,但也别以为是研究人力资源开发技术,而是在研究这些人事布局,人事安排。比如很多企业组织部就是干这个事的。有很多人认为组织部主要是管干部。胡说八道,组织部就是研究干部管理背后的规律、方法和手段,而不是具体的干部管理本身。


 

编辑: 白万纲 

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