如何用大数据和开放平台创新

 在一个大部分数据可以实时获取而且存储没有限制的世界里,金融机构该如何竞争?更多的数据和更多的数据归档服务不一定能帮助金融机构更好地服务客户,除非可以以一种能为顾客带来便利的独特方式使用这些数据。你的银行现在所处的位置有利于他们想出新的而且具有创造性的办法使用数据吗?如果不是,你或许得考虑与某个能够为你的机构和客户拿出新的数据形式,并让它们变得更有价值而且有意义的人展开合作。

  在一个大部分数据可以实时获取而且存储没有限制的世界里,金融机构该如何竞争?更多的数据和更多的数据归档服务不一定能帮助金融机构更好地服务客户,除非可以以一种能为顾客带来便利的独特方式使用这些数据。你的银行现在所处的位置有利于他们想出新的而且具有创造性的办法使用数据吗?如果不是,你或许得考虑与某个能够为你的机构和客户拿出新的数据形式,并让它们变得更有价值而且有意义的人展开合作。

在本章,大家将讨论金融机构如何才能最大限度地利用数据,以及为什么数据和开放平台常常携手出现。大家将谈谈贝宝在开放其平台时候的一些教训,以及更好地说明数据最终怎么会变成为金融机构的主要优势之一。行业中有71%的机构已经在使用大数据和数据分析,而两年前这个数字只是36%,这个数据来自牛津大学和IBM商业价值研究院的一项调查成果。在当今世界,金融机构想要独自拥有最佳的数据理解力几乎不可能,因为如此众多的金融技术企业在数据购买和分析方面形成了核心竞争力,远比一家金融机构来要得更好而且更快。人们正在寻找能够证明金融机构真正理解他们并知道他们想要什么的证据。按照由思科企业主导的一次新的客户调查得出的结论,消费者也愿意分享更多的个人信息,以获取个性化的服务。思科的客户体验报告发现,如果是为了获取更加个性化的服务,诸如实时财务建议和防偷盗保护,69%的美国顾客愿意向银行提供更隐私的信息。该研究中,53%的美国顾客表示,他们愿意向银行提供指纹,用于生物识别认证。调查中,大多数(54%)美国顾客认为,要提供如此个性化的服务,银行还没有足够的有关他们的信息。凯捷(CapGemini)最近公布了一项对18000人所做的调查的结果,发现2/3的受访者认可这个说法:“我的银行不认识我。”

  这个世界与大家过去生活的那个截然不同,在这个世界里,很难想象还有谁会比银行更了解客户的财务状况。无论如何,银行自己就拥有所有客户的个人信息以及支出和存款信息。今天的客户热切期盼技术会去做营业部经理几十年前做的事情—看看他们的交易历史,是否买得起东西,并帮助他们不过度支出。使用数据,银行可以更好地预判变化中的市场条件和客户偏好,远比开小组讨论会有效,这将帮助它们提供各种个性化的服务,打造新的市场并提升客户的忠诚度。然而,就算金融机构可以为了让自己的产品和服务变得更有价值而接受数据和合作,但是,挑战仍然存在:它们到底可以以多简单的方式与技术提供者进行整合,利用好合作方所奉献出的优势。

  如果你是个想寻找新途径帮助你的银行合编辑的企业家或者开发者,那数据肯定就会是你最先想到的东西。这可能就是帮助银行与其客户保持联系与被踢出局之间最明显的区别。如果你可以帮助银行发放更多的贷款,或者你可以通过提高银行的承销能力降低衰退的速度,对银行来说就已经影响深远了。如果能够知道客户正在商店打算购买新电器,并为客户提供即时的在线信用服务,难道不是件很棒的事情吗?所有这一切,都是可以利用数据完成的。通过直接瞄准市场,让更多正确的金融产品掌握在正确的手中,这也是可能的。

  一家非常具有创新能力的企业Radius(雷迪厄斯)证明了它能够利用掌握的不同类型的数据,帮助金融机构建立起更好的销售对话。Radius能够通过Yelp评价以及各种不同类型的社交媒体的回复率,准确瞄准业务,从而帮助一家主要的金融机构提高销售额。传统的数据或许不能告诉你,拥有强大的推特影响力的企业更有可能参与到具体的信用卡产品中,但是,像Radius这样的新企业可以帮助金融机构发掘数据,并让数据变得意义明确。

  传统的数据使用方法导致糟糕的结果创新伙伴提供的新解决方案可以令人耳目一新(例如:Radius)

  直接邮寄广告依靠传统的提供者和内部客户资料。陈旧的数据通常导致低回复率,以及市场费用的浪费。依靠能够正常处理30000个以上的公共和专用数据源的合作伙伴。明显更高的准确性以及真正的新纪录。

  行业分类依靠标准产业分类(SIC)、北美产业分类系统(NAICS)以及内部市场细分纵向类别、市场研究以及报告。按照企业的成立确定分类信息的情况非常常见,而且当企业在生命周期中出现拐点时一般都不做更新。使用像脸谱网、GOOGLE+、Yelp、Four-square以及其他面对消费者的列有企业名录的网站这样的资源,建立新的分类。面向消费者的分类,在为某个产业或者企业定位时,会更加适用。

  担保与风险分析银行依赖于企业建立的日期、企业生命周期、邓氏编码a、《美国统一商法典》(UniformCommercialCode)、担保方的数据、销售规模以及人员数量。在评估企业的周转率时,这些数据都有局限性。通过网页和社交资产、运营成熟度、数字流、在线评价打分以及流行度测量以及各种其他的经济活动,为新兴企业提供生命周期价值预测。替代数据包可以明确指出增长的倾向性,也可以视作每年销售收入增长的早期迹象。

  账户管理按照新的调查和活动为企业收集和更新账户数据。商业信息会在上次更新后改变,导致时间和金钱浪费在销售和市场营销活动上。允许当前账户输入和双向客户关系管理同步,确保账户数据尽可能新鲜。新的信息也会附加在账户后面,为促进销售对话提供更多的参考。提高对于当前账户的营销和销售的反馈率。总体提升对信息、活动和企业个性的认识。

  用户数据与分析企业传统上一直依赖于从企业数据和活动中得出的细分市场。这是一个有关企业是“谁”以及“为什么”它们拿到了贷款的简单模型。识别当前客户的新属性,诸如网页和社交资产、广告活动以及运营成熟度。当前客户的独特取向和特性为更有效的市场划分和类型衍化确定了新的标准。

  能够为金融机构提供多种不同的规范化的数据源加以利用的企业能够帮助银行与时俱进。比如,邓白氏集团对信用评级以及引导大型企业组织前行很擅长,但是,他们对小企业的信息更新不及时,而且能够提供的数据也非常有限。Yelp对零售业和评价非常拿手,但对中型企业和大都市区域以外的企业却很糟糕。脸谱网和Foursquare对位置和最近的社会热点话题很在行,而安客诚(Acxiom)和黄页(YellowPages)对企业分类很在行,但所有这4家企业对识别联系人姓名和身份的资源都非常缺乏。只有使用由多个来源组成的资源库,银行才能找到关于每家小企业的一整套数据,产生能够影响和启发企业战略的天才思想。要取得长期的成功,银行将需要用科技武装自己,让海量的可用数据变得有意义,把终极目标定为积极参与到令人无法拒绝的、前途无限光明的销售对话中。这种说法的意思是,银行必须通过数据和洞察力形成自己的独特优势,这些数据和洞察力要能够在打造良好的企业发展前景的过程中提供帮助。数据为银行提供了更多与客户进行数字对话的机会,并重新带回某些老式的关系型银行业务。数据和合作伙伴关系变得非常重要。当你嫁接两个数据包从而比以前任何时候都能更透彻理解数据的时候,银行就可以改善并维持好与客户的关系。解决这个问题可以最终给消费者提供数据,让他们更深入地理解自己的财务健康状况,并让人们能更容易地控制自己的资金。这本身就是一种服务。比如,如果提供的数据和洞察力足够强大,当然会有很多人愿意为以数字形式提供的订制化退休计划以及财务规划服务埋单。


平台服务的兴起

  大家已经讨论过与新的数据源相互连接的重要性,这样可以形成全面的理解,认识到与在数据和数据分析方面具有相当能力的数据提供者进行协作的重要性。大数据对很多人来说意味着对系统整合的巨大需要。今天的银行要是不把处理数据信息的各种系统整合在一起,就不可能最大限度利用好数据。

  然而,一个同样重要的问题是,银行如何能够最大程度地利用已有的数据和资产。很多创新型企业家和企业愿意利用银行的数据提供价值,但是,银行信息技术部门的负责人通常会提到这个事实:大部分信息技术支出投资在单纯的“维持银行运转”上。而且人们普遍认为使用过去的工具和技术不会让银行在未来成功—围绕让信息实时传送进行创新,以便你可以切实做些现场流动性风险管理,只是例子之一。大部分人认识到,银行业的信息技术成本模式不是可持续的。美国的银行花费了3000亿~4000亿美金在信息技术上,这个数字是平均营业收入的6%~9%,而24个不同行业的平均水平只有2%~4%。为了强调信息技术成本对银行变得有多重要,可以来看这个例子:思爱普(SAP)是这颗星球上最大的企业App企业,然而,10~20家银行里App开发人员的总数比思爱普还多!对于很多较大规模的银行来说,这种情况已经导致了银行和支付产业的“军工产业综合体”的出现,在其中,深受宠爱的项目和内部开发甚至在对银行造成了损害的情况下仍在大行其道。美国银行、花旗银行和富国银行全都拥有比MicroSoft和甲骨文(Oracle)合起来还多的开发人员,这一点都不奇怪。因此产生了一个有趣的问题,银行是否其实就是事实上的信息技术企业。大多数银行里盛行的以产品为中心的学问,最终将要让位于以客户为中心的企业模式,这种模式需要的不是新技术,而是新流程。很多人已经在朝这个方向前进了。事实上,IBM最近的一项调查发现,正是客户分析在驱动大部分的大数据项目:55%的金融产业受访者明确表示以客户为中心的项目是他们最优先的项目。

  这些问题促成了平台服务的兴起,标准化的网页界面和应用编程接口的推出,更加顺畅地把技术连接起来了。由于互联网+的普及以及网络服务技术的出现,连接平台、技术和数据变得更加容易。越来越多地,有远见的金融机构把它们未来的产品路线图看成一个应用编程接口或者面向其他应用的界面,而不是某种展示在它们的在线或者移动银行应用上的东西。比如,贷款更加可能通过脸谱网来发起。如果金融机构能够把金融服务对接到那些已经吸引了客户的企业的这个过程更加简化,那金融机构与客户保持关联并维护好业务的可能性就会非常大。

  平台服务也帮助银行把大量的一流功能带进它们的平台。大家看到这种趋势正在多个产业内出现。如果银行对平台服务还是不重视的话,那它们将继续看到很多新的网站如雨后春笋般冒出来,这些网站提供从个人财务管理,比如Mint.com(敏特网站),到新型存款应用,比如SmartyPig(聪明小猪),以及其他各类金融服务。

  在零售领域,商家用一个普通的基础设施支撑多渠道的能力越来越大,因为所有东西都通过互联网+连接起来了,商家可以使用平板电脑、移动电话或者一台专门的个人电脑运行库存控制系统。更成熟的App和逻辑将能够利用实时数据的优势,追踪每件产品的信息,并提供动态的价格。随着这种情况的出现,跨渠道使用客户关系管理(CRM)数据,综合考虑社交倾向数据从而提供预测性分析将会变得更加容易。数据和平台服务因而变得连接紧密、相互支撑,并让机构有能力提供更加强大的客服功能。


在线和移动商务中的应用编程接口

  大家可以从硅谷企业身上学到的历史经验之一,是许多企业以平台模式发展,通过应用编程接口把服务直接呈现给消费者(脸谱网、Instagram、领英、DropBox)。所有这一切都具有直达消费者的体验和提供给开发人员的应用编程接口。应用编程接口常常带来更多的收入和增长。

  最近,我有幸与德勤的金融服务中心携手,评估某些与支付和商务相关的平台的发展趋势。我在工作中发现,随着电子商务、移动商务和基于云的钱包如雨后春笋般出现,银行可以从那些为了实现支付接受和简化客户体验而为开发者提供应用编程接口的商家那里学到不少的经验。强大的开放式平台应用编程接口给App开发者提供了支付处理和银行卡网络编程入口。这些远远超出了传统电子商务门户解决方案的范畴。

  Dwolla(多啦)这家位于艾奥瓦州的新创企业启动了一个闭环的支付平台,直接连接消费者的银行账户而不使用信用卡系统,能够实时启动自动清算中心转账,为商家节省汇兑费用。Dwolla用户可以相互支付、接收并请求款项;通过脸谱网和推特分享资金;通过网页和移动设备购买商品和服务。对于10美金以下的交易不收费,超过10美金的交易,每单收取0.25美金的手续费。Stripe是一家新成立的由风投资助的企业,目前提供简单的、开发者友好型的支付平台,让企业家能很容易地通过点击页面添加支付服务,并在数分钟内拿到付款。通过避开传统的登录过程,Stripe对于其使用者来说就起到了商家账户的作用,负责处理所有支付卡行业(PCI)合规和商家审核的事务。每笔交易,Stripe收取每笔交易的2.9%加0.30美金的手续费,没有开户费和月费。创新型的交易也出现在Stripe上,比如推特,很可能让商家通过推特广告进行宣传并销售商品,通过类似Stripe的这类企业处理款项。

  App开发者因而快速崛起,成为在线和移动商务增长的新亮点,也是大家将在大部分金融服务中会看到的先驱。瞄准全球开发者群体的应用编程接口将促进下一代创新型的支付应用的产生。开放的应用编程接口扩展了与多种数据源和服务整合在一起的支付功能,并将继续走进金融服务领域。


银行的应对策略

  法国农业银行(CreditAgricole)相信,其他银行也将紧跟它的步伐,否则将难逃完败给那些独立于银行运作的外部企业的命运。正如他们所说:“如果大家没有足够的应用满足客户的需要,他们就要到银行之外去寻找。”

  银行在信息和技术方面拥有悠久而深厚的历史。从性质上来说,银行本来就是从事数字和信息业务的。金融服务行业必须接受两个基本的观念上的转变,只有这样才能真正保证自己不被淘汰出局。首先,他们所拥有的有关客户的信息并不是他们拥有的最重要的东西。今天,数字世界利用数量大到难以想象的外部信息来了解人们的行为,这一点大家已经讨论过了。必须做到的第二个转变是接受新的生态系统。金融机构通常以一种纵向一体化的方式考虑自己的利益,以通过为第三方有意设置的进入银行业的门槛来保护自己的业务。现在,创新的方式是让第三方进入,利用银行的信息构建产品和应用。从内部产生的创新远远不够,必须利用外部人才、资源和思想才行,要吸引外部人才在银行的平台上进行构建和创新。

  传统的银行或许继续一一对应地拥有账户和客户。但如今成为更大的生态系统的一部分可能意味着交易可以起始于一家银行,但是在非银行机构结束。认证或许从脸谱网开始,随后在金融机构结束。或许有很多的提供某种服务的第三方已远远超越了“金融”交易部分。当然,对于银行来说,支付似乎应该是客户全部体验的中心。然而,客户看待世界的角度与大家完全不同,他们或许想拥有一个更广泛的购物体验,可能涉及数字优惠券、票证以及积分卡,但这些可能都是银行不愿意提供的。然而,在当今这个时代,在商务和支付服务提供者中,存在大量的整合的可能性,银行可能只是这个总体体验中很小的一部分。然而,成为一个大块头中的一小部分当然远胜于什么也不是中的一小部分,这是银行业必须面对的一个艰难现实。消费者到银行进行金融服务交易,然而,大部分消费者其实并不真正情愿去银行。我回想最近一次走进金融机构,只是为了换取硬币用于停车计时器缴费。客户想在任何他们喜欢的地方发起交易,比如,在商店里或者体育场里,所以银行需要去到客户想去的任何地方。鉴于这样的情况,对于金融机构来说,找到把交易嵌入到客户生活中的办法,仍将具有难以想象的重要作用。

  除了观念要改变,更大的挑战来自于银行庞大且复杂的基础设施。很多银行拥有多个平台需要进行融合,而且一旦涉及规则和要求,大部分人都将认为,留给银行的那点空间,让它们难以创新。对这种说法的回应是,大家可以开发一种替代模式来应对更多的同样问题。如果银行想走得更快,而且像新进入者那样敏捷的话,它需要一个基于合作伙伴关系的模式。它还需要接受一个艰难的现实:最佳的解决方案并不存在于内部。银行需要善于找到那些最佳的解决方案,并成为拼图游戏的高手,打造一种体验,并开发一种能够以个性化服务和金融机构从来没有过的能力吸引客户的合作关系。丰田是个有趣的例子:它拥有很棒的品牌和客户体验,但是它没有做或者拥有任何东西,它只是把所有的零部件组装起来。苹果企业不生产任何部件,但是它们拥有卓越的设计和用户体验。目前,银行正处于一个转折点,几年之前好几个产业也曾经站在过这个点上:那里有一套标准的核心流程以及传统的以某种方式运作的供应链管理。如果不进行改变,那些方式将以类似于出版和音乐的情况一样崩溃。最终,银行的机会将存在于把自己的模式转化为外包大部分业务元素—从后端到中端再到前端。分享的平台服务会让这种情况成为现实。


贝宝的豪赌:通过开放平台释放创新

  斯科特·汤普森(ScottThompson)在2008~2012年间担任贝宝的总裁,而在此之前曾是贝宝的首席技术官。在贝宝工作期间,他带领企业走上了快速发展的道路,营业额从10亿美金提高到44亿美金,并为贝宝奠定了全球在线支付服务领导者的地位。在这个时间段内,斯科特也通过开放贝宝平台,激发了贝宝15年历史中最波澜壮阔的创新浪潮。贝宝的开放做法允许它出现在MicroSoftXbox、智能电视机、加油站陈列窗等上面。贝宝或者由它推出的数字商品,通过应用编程接口简单地提供,就成为一项数十亿美金的业务。很多历史悠久的企业(维萨、万事达卡)马上采取了类似的战略。风投设立的新创企业(Dwolla、Stripe)也紧跟着贝宝的脚步参与进来,提供自有的完全整合、高度订制化的应用编程接口,其中包括了开发套件、代码样本以及虚拟沙盘测试环境,并带有各种功能和定价模型。

  斯科特目前是小绿人(Shoprunner)的首席实行官,这是家只为在线购物的会员提供服务的企业,会员可以享受来自数百家在线零售商的优惠。我陪斯科特小坐,收集了一些他从贝宝经历中得到的感悟,以及他对接下来几年间会持续的几种趋势的看法:

  问:斯科特,你在几年前做出了一个重大的决定,对外部世界开放贝宝平台。你为什么能看到这样做的需要?


  斯科特:由于贝宝将工作重心放在消费者与企业身上,所以当时大家遇到的最大问题是面临的机会太多。有很多领域是大家想为客户进行创新的,而现实是贝宝永远也不会有足够的人手去抓住从那里迸发出来的所有思想。


  当时的想法是:为什么不以其他银行和支付系统从来没有过的力度开放这个平台,让开发者在贝宝钱包的内核、账户以及资金流动容量的基础上进行创新。


  这并不是一个代表组织押下的无足轻重的赌注。大家这样做的时候,其实存在很多的风险和争议。但是无论如何,很明确的是,如果失败了,围绕贝宝账户进行的创新就会局限在那些大家自己能做的事情上。大家的客户需要相当多样化的创新精神和创新能力,而这些恰恰是大家无法提供的。


  问:能举几个有关首创精神,也就是你从来没有考虑过的那些事情的例子吗?


  斯科特:目前有好多这种例子。我最为熟悉而且也是我最喜欢的一个就是Kabbage这家来自亚特兰大的借贷小企业。作为贝宝平台战略早期的采用者,他们核心的信念是,对于一个小企业来说,加入贝宝平台就意味着能够接触到更多的数据和启发,而这些资源通过以前的技术是得不到的。而且,如果可以在数据和那些启发之上进行创新,就可以真正为借贷做出比银行更好的担保决策,而且由于你可以亲眼见证资金在贝宝账户里进进出出,也就可以持续不断地做出这样的决策。


  最终,事实证明这是个很棒的主意,而且是一个值得去做的非常不错的生意,但是对于使用贝宝账户作为基本账户的千千万万的小企业来说,最好的一点是它们可以马上拿到流动资金,不用填写各种表格,因为数据已经赋予了你理解当前正在运行的业务动态的能力。这就是Kabbage为贝宝带来的东西。对于那些小企业来说,在创新发生之后,这个账户的用途成倍地增长。


  世界范围内—在亚洲,大家在新加坡举办的会议吸引了很多人的注意;在以色列,各种类型的人都是开发者—浮现出来的伟大思想,在数量上远远超出了我的想象。而且从另一方面讲,如果你从贝宝的角度考虑这个问题,通过与你生活或者生意中拥有的其他所有账户进行比较,战略性的竞争就出现了。


  问:你能否谈谈在这条道路上遇到的一些必须做出的艰难决定/折中?


  斯科特:最大的挑战在于人们对于含有金融信息的账户所持有的历史思维定义。贝宝账户的基础建立之后一直在不断加固。它是一个非常安全的金融信息容器,而且是一种非常安全的管理资金流动平台,它防范很森严,所以任何有罪恶企图的人都无法接近你的账户盗用其中的资金,而且安全防线用了数年的时间打造,足以保证账户的安全。


  现在,你说想要开放平台,你所表达的基本意思也就是,你要把刚花了数年时间、投入数百万美金打造的一切置于危险之中,允许不同的人接触一个人或者一个小企业核心的金融信息。想想这种内在的矛盾,这不是件小事情。我想这就是为什么没有哪家银行在大家之前做到这一点。因为思维模式就是:“我不能这样做,那是隐私”或者“我不能这样做,这是安保要求”或者“我必须不惜代价让其他人不能染指它”。


  大家相信贝宝能够开放自己的平台,维护好管理金融账户所必需的全部基础设施,控制它、保护它并监控它,所有这些都将在一个开放的环境里实现。我想在几年之后的现在,这一切都已经得到了绝对的验证—在核心部位,你可以在一个开放的平台世界里打开一些最敏感的而且涉及安全性的金融信息,但仍然让那些相关的个人拥有对该账户最终的控制,保障其安全和隐私。这是一个非常难以解决的问题。


  问:对那些可能正在考虑开放自己平台的人,你会给他们一些什么样的建议?


  斯科特:我想,很多人都在按自己的想法在做,而且,有选择性地部分模仿大家的做法。我还不太清楚,其他人能否达到大家平台的开放程度,至少短期内是这样。我想很多想做开放平台的企业可能收效不佳。有些可能没有技术深度,或者应用和基础设施上存在遗留的问题,让它们没办法做到。但是,企业界当然会努力改善这种状况并期待出现更多的开放平台。


  关于这个问题,很多人持下面这种论调:“大家必须对那些想在大家之上进行创新的个人有控制力—大家要知道他们想做什么,大家要审批。”大家最初的想法是雇用庞大的队伍来审查这个东西—就像苹果企业审查在其移动应用客户端商店里上架的移动应用客户端那样。但是,建立一个人数如此众多的团队是不可能的,甚至是根本无法想象的。


  所以,我的建议是你仍然要控制,你当然得有纪律要求,你不能开发一个含有大家讨论的那些敏感数据和信息的平台,而且以一种毫无章法的方式开放。但是,与此同时,如果你说“我得按照一直以来的方式管理它”的话,那么你实际上根本没有开放,而且也没有允许任何人在你的基础上进行创新,因为你放到其他人身上的压力将让他们摒弃任何在你的平台上进行创新的想法。我认为大家最终做对了—你得稍微让它走得远一点,但是要让它以风险控制的方式走,因为如果你要是不这样做,就会面临安全问题,或者做出巨大的妥协,那将永久性地对你的品牌造成伤害。贝宝当然也面临着那样的风险,但是,如果你不能允许人们以一种让你稍感不适的方式进行创新的话,那么就不要再麻烦进入这个过程了。


  问:真的有用贝宝平台来与贝宝竞争的开发者吗?


  斯科特:毫无疑问,那是大家大家都看到的另一个风险:会不会有人以一种真正有意思的、迅捷的方式,利用大家建立的渠道,打造更好的贝宝版本,通过平台展现给消费者。是的,对这一点我没有疑义,那是一个风险。但是,随即,有关这个问题的数学模型告诉大家,这种情况不大可能发生,下面就是我会这么说的理由。大家在很多领域都占有很大的领先优势—该项业务的全球特性就是一个巨大的领先优势,所有大家在这些市场中颁发的许可,包括在美国的和世界各地的,所有整合进各种银行和支付系统中的支付渠道,以及这些银行系统规格的独特性—那是战略性的而且是竞争性的优势。“大家不能开放平台,因为有人将在大家之上建立某种东西。”说这话的人想表达的意思是,某人可以复制并改进大家付出的所有努力,以及大家已经建立起来的常识产权。这是真的,但另一方面,如果找对了平台,你就拥有了会让你的业务变得更好、账户变得更好、支付系统变得更好的好多人才,他们将通过以前从未有过的创新进一步拓展领先地位。所以,在你的基础之上进行构建的那位新人,他确实需要紧跟你正在做的所有事情,还有其他人正在做的所有事情。这个数学模型没有什么帮助,就是没有帮助。现在,这是一个风险,因为要是没有开发者在你的平台上建立起点什么来,或者来了但是没有建起什么有价值的东西,那么你肯定将面对你所描绘的那样的噩梦场景。但那当然不是问题所在,大家开放了平台,所以大家可以快速地在它之上进行创新,而且那样的做法确实导致了这个数知识题—坐在大家打下的基础之上的那个人不可复制,而我认为那就是赌注的全部。


  问:如果有人很严肃地在考虑开放他们的平台,他们应该考虑哪些因素?


  斯科特:这是个很好的问题,他们应该考虑的事情有很多。第一件事情是,当你一旦开始了开放之路,同时也就意味着构建应用编程接口,你很快就会意识到所有东西都想着要变成一种服务,甚至最不起眼的事情都乞求变成一种服务,让别人来消费。我不知道这种情况是不是本身就很糟糕,但是,当你允许所有东西都成为一种服务的时候,也就意味着你要允许所有东西吸走很多增量成本以及很多增量时间,而且你将在这个没有人曾经使用过的核心服务中形成选择性,我得说那纯粹是一种对企业资产的浪费。你对要开放什么以及要提供什么还有要如何做,都需要真正地小心谨慎,而不只是在口头上说“今天大家是个平台,大家将以应用编程接口的形式构建一切”。成本会让你目瞪口呆。


  我认为第二件事—而且这是我最终感觉非常舒服的地方—与银行账户有关。如果你想用该账户做什么事情,很常见的情况是,别人会说:“关于你的账户与某人之间的关系,我需要某种形式的纸质声明。”所以,如果你从这个角度看待它,也就是说客户最终将会提供所有信息给询问它的某个人,但是,他们将以一种缓慢、冗长、纸质文件的方式提供,这将增加巨额的成本,然后这种情况希望以服务的形式提供,对吧?如果有人在平台提供的基础之上创新,并且说:“你不用提供给我任何东西,你只需要划个钩,授权我使用这些数据。”从我自己的立场来看,那就是“你该这样做”的含义,对吧?


  反过来,如果你看着它,并且说,无论在任何情况下,小企业或者消费者都不会让你接触关于他们的信息,那我无法想象出你会想要成为平台企业这样一种情况。我根本无法想象。现在,我不知道这种情况会发生在哪家企业身上,因为大家在贝宝开放期间并没有这样做。但如果那是你为之工作的企业,那么你肯定不会投资于有关平台导向型的战略,因为你会把代表客户持有的资产用错地方。我认为那才是看待它的正确方式。


  问:组织运行一个开放平台需要什么类型的技能包,而在一个封闭平台里,你需要的技能包又有什么不同?


  斯科特:你这样想:你在开发一个应用,或者在构建一个系统,也或许你在建立一套特性,无论你在做的是什么,这些都处于企业的历史背景中。它随后被加入了甚至更多的细节;然后,交给一位工程师,由他继续完成;最后,把它交给另一位承担质量保证工作的人进行测试,以确保它将做的是计划让它做的事情。过去30年来,绝大部分的东西就是通过这种方式打造出来的。


  现在,以像贝宝一样的平台企业的角度来考虑这种情况。最终的应用案例是什么?就是企业家想要它成为的任何东西,是从在这个平台上进行创新的这种独特机会中产生的所有东西。具体是什么呢?还不可能白纸黑字写出来,因为这个人还没有出现,还没有找到设计它的真正目的。这样的话,忽然之间,那些想象过它、描绘过它还定义过它,并把它交给工程师的人,他们的作用就非常不一般了,因为他们并不实际尝试做什么具体的事情,他们试图做些实际上性质非常普通的事情,这种事情拥有很多的选择性和延展性。另外,顺便说一句,下面这句话可能会变成工程师的通行语:“嘿,我想延伸这种服务,而且希翼它具有很高的灵活性,但是我不知道它具体应该是什么样子。”


  所以,你最终获得了这样一群工程师,从产品角度说,他们非常有才,但并不受某种满足一张8.5英寸宽、11英寸高的纸张的东西的限制,因为你不知道以色列或者新加坡或者世界上任何地方,打算在你平台之上打造某种东西的年轻人会用这个东西做什么。所以,它确实把负责这个业务的工程组织几乎彻底颠覆了,比如他们如何考虑必须做什么、他们如何定义必须做什么、他们如何为要做的事情排序等等。而且,更多的是这种没有限制的“我要为未来的延展性继续努力”,而不是那种企业里要求我做出来的具体的产品特性。这是个很有意思,而且也很有挑战性的问题。


  问:当你展望未来的时候,你看到了更多的走向开放平台的趋势吗?你还观察到哪些别的趋势?


  斯科特:毫无疑问,就其核心层面来说,大家要为现在所描述的内容连续画上惊叹号,因为在接下来的2~5年,这种发展趋势依然是毫无疑问的。而且在这个场景下这个问题并不重要,重要的是小绿人的员工们正在以这种方式做着准备—大家都知道大家也将在美国以外的地方开展业务,而且大家知道在那之后大家的生意会做得更大,而那种延展性在如何为未来营造环境方面至关重要,因为如果你没有这种延展性,那么你在未来的竞争中就会束手束脚。可以想象的一个有趣的问题是:那些从来没有做大家谈到的这些事情的大型企业怎么做生意—当它们不具备大家所描述的这些能力的时候,如何在未来参与竞争?这一点让大家拭目以待。我还不确定能够为这个问题找到答案。


  其他似乎会发生的大趋势(我无法以一种普遍的性质来概括如此众多的领域,仅针对大家所处的领域):如果大家仍然在说支付和金融服务以及类似的问题,那我会告诉你,我认为破局的机会在今天比以往任何时候都大。而且,对于世界上所有国家来说,只要存在发达的银行体系,这个说法都适用。而且,我认为,各种各样的组织、企业、团体、新创企业,全都处于利用这个大机遇的过程当中。正如我所说的,这个机遇比以往任何时候都大,说它大的理由有以下几个:银行抱怨最多的就是越来越严格的法规监管。确实是这样,但是,总体来说,这是个借口,因为也有些别的事情在继续:客户今天的要求比大部分这些机构能够提供给他们的都要更高。他们就是要求更多—更方便、更快捷、更一切的一切—而我看不到这些机构能够在近期内以任何有意义的方式满足客户的需要。这种情况将会在一个更长的时期内逐步展现出来。


  我觉得第二个肯定会发生的趋势是那些拥有自己的技术和数据中心的企业,其内部技术组织将走向消亡。大家小绿人企业已经摸索了3年多的时间,也都还没有自己的服务器。不止一个。而是所有的一切!你能够想象这样的情况吗?大家就是在那里摆了几台笔记本电脑,但大家没有服务器。所有大家需要进行的计算、存储,所有这些,都是在另外的某个地方实现。正如外面的世界对此所说的,“全都在远离这里的云端”。大家永远都不打算成为一个拥有数据中心的组织,数字中心需要有把大家所做的一切放到四面墙里面的技术。这难道不令人着迷吗?作为一家初创企业,能够抛开所有这一切的历史拖累,迈出的步伐甚至还可以加速,走得更快。大家饶有兴致地看着。对于那些只有几岁的企业来说,以任何方式拥有自己的技术都是个例外—真正的例外。它们将会成长,并成为非常大的企业,而不需要拥有自己的数据中心。


  我所知道的肯定会发生的第三件事,而且正在火爆地发生着的,是数据以及以独特的方式跨越如此众多的企业使用数据。如果你是一家对于客户信息无法深入理解的企业,如果你是一家没有数据能力的企业,你就输定了。而且,实际的情况可能更糟,因为你在与某个真正懂得如何使用数据的人竞争时将进入的竞技场完全是一边倒的。大家还处于这种情况的早期,典型的例子是:一名传统的零售商试图与AMAZON竞争。无论从哪方面来说,这都不是一次公平的竞争!所以,数据是大家将会看到的一个不可逆转的趋势。


  我想到的最后一点—大家在贝宝的很多方面都看到了这一点,而且它来得非常快—是今天所有行业工作的全球性质。过去存在的边界正在消退,身处互联网的人可以接近任何事情,无论他们在哪里生活。所有的事情正变得可以在全球范围内相互协作,所有在生活或者工作上所需所想的事情,无论是什么。这种趋势让人感觉在互联网的背后存在很多超出了大家一般认知的东西,而且将会在大家的面前改变很多有关大家如何生活和工作的事情。


银行的移动应用程序客户端商店:会有用吗?


  紧随着贝宝开放平台的脚步,大家已经看到更大规模的金融机构开始开放自己的平台给开发者,以刺激创新。这种新的商业模式要求银行激励开发者使用银行的数据,并支撑应用程序的开发和维护工作。这就需要银行考虑服务另一群他们在传统上没有服务经验的客户:开发者。这个模式要求银行不再把自己看成是服务的创造者,而是平台的推动者和提供者。


  目前的结果已经显示,让银行客户利用数据拿出新的而且吸引人的体验来是有空间的。同时事实也证明,当银行需要更多的创新而不是雇一位“创新”领导者的时候,打造一个允许海量创新者为银行建立些有趣的东西而又不需要在工资单上增加任何人的平台,或许是最好的选择。通常情况下,鉴于安全合规的考虑以及常规的信息技术流程,一家金融服务企业开发自己的应用程序需要两年以上的时间。采取平台服务和合作伙伴友好型的态度,很有可能能够明显地缩短程序上市时间。某种意义上,你将利用信息技术资源,而不是拥有自己的信息技术资源,这将会让创新的点子在数月至1年内变成多种成熟的应用程序。另外,在这个大部分消费者,尤其是35岁以下的消费者,都期盼能够找到一款应用来满足自己的具体需要的年代,它可以帮助金融机构迎合客户需求,并摒弃那种用一款产品打遍天下的陈旧方式。大家下面看一下一家大银行—法国农业银行如何采用这种方式刺激创新。


  2012年1月,法国农业银行引入了一个金融应用程序市场,名为CA商店,模仿的是苹果、GOOGLE以及其他使用外部开发者平台采用的那种模式(见图4–3)。法国农业银行的业务模式包括金融激励,鼓励外部开发者参与到移动应用程序客户端商店及其开发者社区的工作中。它公布了一套允许开发者研发与银行系统兼容,为顾客所使用的应用程序客户端的应用编程接口。这套应用编程接口可以用于为获取账户活动、转账和与金融顾问联系提供解决方案—全都是用网页服务的形式。


  法国农业银行建立起了一个外部开发者社区,允许外部开发者从金融模式中获益,按照用户使用情况付费。法国农业银行专注于让开放平台成功的三条原则是:


  1.信任客户。不是生产一个法国农业银行认为是客户需要的产品,而是直接问客户他们接下来想要什么,并为开发者提供机会、研发那些产品。这是一个从产品中心学问转向消费者中心学问的例子。这表明银行在思想上出现了根本性的转变,把客户放到了第一位,并希望围绕他们的需求重点安排并建立服务。


  2.开放数据模式。法国农业银行知道它不仅必须曝光数据,而且也得拿出解决方案,为应用的开发者产生收益。暴露给开发者的数据越多,他们最终可以提出的更有价值的解决方案也就会更多。公布开放数据计划,允许地理定位信息曝光(在获得用户许可的前提下),就能够为客户打造出更有价值的应用,诸如通过地理区域寻找支出的功能。


  3.确保应用程序客户端的安全。一个没有安全保障的平台就不可能有创新出现。法国农业银行仍然要求开发者通过审查程序,并遵循严格的标准。第三方开发者从来不能“看到或者知道”任何真正的客户数据,也不能染指这些数据。法国农业银行对于在CA商店上架的移动应用程序客户端每两周进行一次评估,确保它们没有携带恶意编码。


  正如伯纳德·拉瑞维耶(BernardLarriviere)这位负责法国农业银行创新业务的主任所说:“由银行家设计的应用程序客户端看着就像银行家能够想象出来的东西。大家需要知道客户的意见,让大家使用另外一种方式打造应用程序来满足客户的需求。”有一个应用程序被设计用来通知客户账户透支的情况。另一个以存钱为素材被编写成一个游戏程序:达到存钱目标并在脸谱网上转发就能获得奖励。CA商店已经吸引了50多家外部企业和个人,他们常常基于消费者或者其他银行的建议在网站上开发应用。这些开发者被鼓励与发表了意见的客户联系,以便他们能够参与到移动应用客户端成型的过程中。尽管很多的应用都服务于非常具体的客户群,但是,仍然还是被认为是一种重要的进展,并且能够更多地以一对一的方式进一步拉近银行与得到服务的客户之间的距离。想象一种为视力受过损伤的客户所开发的应用,允许他们找出符合自己视觉习惯的色彩对比度;或者一项允许你选择地图显示方式,让你更加容易按照位置追踪你所花的钱的程序。其他想法产生了一些游戏,就个人储蓄话题对年轻人市场进行教育。想象一个拥有个人储蓄计划的孩子,现在有一款应用,不仅可以发送提示,还可以在社交网络上分享他的储蓄成绩。


  法国农业银行的努力已经给它带来了一些珍贵的奖励,包括在金融创新大会上获得的“最佳展示奖”。正如吉姆·布鲁恩这位在线银行报告和金融创新大会的首席实行官所说的:


  一家大型的而且相对保守的欧洲零售银行愿意接受外部开发者,是大家在金融创新大会6年历史上看到的较为惊人的创新之一。尽管法国农业银行的历史略久于大部分的在场者(建立于1885年),但银行建立首家欧洲移动应用客户端商店的决定,以最勇敢的起步为天下先。尽管将会出现的是非金融业务的移动应用客户端,但是,明确的焦点将集中在提供银行自己无法建立的金融解决方案上。其战略也以培养移动应用客户端开发者/设计者与银行之间的协作关系的方式,给人留下了深刻的印象。


 Luminous(光明企业)与南非第一国民银行:  一个开放的创新框架


  开发移动应用客户端商店并专注于平台服务不是征询外部思想的唯一途径。为推出新的应用程序和服务,向消费者征集意见,同时鼓励企业家进行头脑风暴也是一个有效的方法。银行如何采取行动以这样的方式建立起协作关系?某些最佳的创新来自于银行社区和技术以及创业社区之间高度协作的伙伴关系。他们最初可能以供应商关系开始,但是可以进行培养,从而转换成某种非常有价值的东西,这一点大家将会进行讨论。


  2006年,Luminous这家初创的科技企业,用创新来接近南非第一国民银行,其中包括一套在线账务解决方案,提供在南非第一国民银行的在线银行套件里。当时,从很多种不同的角度看,这套方案都非常具有创新性。没有哪家全球性的银行曾经做过这样的事情。在线账务当时仍然处于婴儿期,而云解决方案只是刚刚引起了人们的注意。所以,后来成就了InstantAccounting(实时记账)品牌的那些技术在当时看来是一个理念上的巨大的飞跃。南非第一国民银行信任创新,也信任来自Luminous团队的承诺。对于南非第一国民银行来说,自己建立这种类型的产品是有可能的,但是感觉上,与一家高度专注于实时记账业务的企业合作,成功的可能性要大得多。银行自己拥有如此众多的产品,如果同样的解决方案在银行内部构建,很大的可能性是面临失败,而不会被推向成功。


  关键的第一步是着手进行试验,按照定型试验的标准进行具体准备。这就意味着只要试验能够证明市场接受这种产品,那么InstantAccounting就可以为所有的企业银行业务客户开通。与此同时,一个联合的业务方案也以完全透明的方式在开发。这就意味着南非第一国民银行和Luminous就InstantAccounting运作所需要的投资以及InstantAccounting可能产生的销售收入,达成了统一的意见。两家企业随后就投资和回报如何分配也达成了一致:主要专注于如何成功投资,而不是实现回报最大化。南非第一国民银行关键的合同要求是一定时限内的排他规定,以便南非第一国民银行能够确保作为首位吃螃蟹者的优势。而对于Luminous来说,与银行建立起来的关系为它在市场上赢得了可信度,这让对于排他期限做出的让步有了一个不错的理由。该协议的财务部分也将所有的支付与成就进行捆绑,以便南非第一国民银行和Luminous两家都能在这场游戏中得到保护。南非第一国民银行要求,Luminous科技部门和客服中心支撑团队中的关键成员,要真正地坐到银行内部来,并在南非第一国民银行内部的支撑中心给Luminous相应的席位。在实际操作中,Luminous的支撑团队高度整合进了南非第一国民银行的运营中,而且依然对InstantAccounting保持100%的关注。


  今天,InstantAccounting占有了南非在线核算市场的主要份额,而且,南非第一国民银行已经通过合作成为非银行纵向一体化的主要参与者。与Luminous之间的关系也催生了额外的世界性以及区域性的首创产品,这些产品也以类似的形式在进行孵化。这些产品包括Insights(启发)、MerchantInsights(商业启发)、InstantFinancialManagement(即时财务管理,一个个人财务管理解决方案)以及BankFiling(银行档案),它们全都在南非第一国民银行与其客户之间的金融管理领域内发挥作用。


  最近,这种合作关系导致了一个全新的叫作Matchi(麦琪)的新创企业的诞生,这个企业成立于2013年年初,于2013年11月开始营业。Matchi按照配对平台的方式建立,打算把创新者与寻找创新的企业带到一起。Matchi决定,最初专注于银行业务创新,并且秉承开放创新的精神。Matchi为南非第一国民银行提供了一个成本低廉的全球性的吸引创新的平台,并且承诺在雏形阶段甚至之后始终保持低成本运营。“雏形阶段甚至之后”的要求,意味着创新应该已经开始了。它还帮助Matchi避免成为一个“建议箱”或者投诉的盒子。Matchi找到南非第一国民银行,不久便达成了一个与他们过去工作关系类似的协作关系。南非第一国民银行和Matchi在很多关键的领域携手合作,包括商业计划、网站设计、数字市场营销活动以及公共关系。Matchi如今为超过25家的全球银行提供服务,并占据了一个绝佳的位置,帮助银行和科技企业携手合作,利用新趋势的优势,以更快的速度切入市场。大家必将会看到更多这样的协作模式出现,因为它让银行和科技企业利用新工具测试概念和想法变得更加容易,而且又不产生大量费用。


  法国农业银行的业务模型巩固了数据和平台真正联手的基础。法国农业银行的客户需要付费,但不是为了应用程序,他们要为数据安全服务每月支付0.79欧元的费用,而且只是在使用了应用程序的时候才需要支付。付费后,客户就可以在那一个月内随意使用自己喜欢的应用程序。CA随后将该笔费用的绝大部分(减掉银行应得的份额后)转给合作方,按照单个应用程序的使用情况,根据开发者对总体收入的贡献比例进行分配。对于这个业务模式,法国农业银行确实向客户收取了费用,但并不是为使用的应用程序收费,而是为了保障数据安全服务进行的收费,每个月只需0.79欧元,而且只在使用应用程序的时候收取。


  让这些小工具和应用可以在银行获取的这种模式已经进入美国。Yodlee这家领先的银行金融技术提供者为银行提供了可以利用的移动应用客户端商店平台,不再要求银行自己建立。移动应用客户端模式可以提供真正的竞争机会。今天,Yodlee的很多银行客户正在使用其应用编程接口建立自己的专用应用程序,由个人财务管理数据提供支撑,向客户提供独特的功能,以此作为整合的在线/移动银行业务体验的一部分。Yodlee相信,银行将会举办自己的“黑客马拉松”活动,更加主动地与外部的创造型专家合作,研发新的功能,打造真正差异化的客户体验。由于平台结构的灵活性,Yodlee让银行能够在一个安全而且合规的基础结构内,建立并使用新的应用程序,更加容易地实现创新。正如Yodlee所说,他们在帮助打破某些束缚,为银行促成更快的创新速度和灵活性。


接下来是什么?


  当与银行和创新者一起交谈的时候,有两个趋势将变得明朗。第一,将在接下来的几年中脱颖而出的银行会是那些找到办法把自己的平台与一流的应用程序和合作伙伴相互连接起来的银行。第二,银行的数据只有被第三方应用使用才会变得有价值。这些趋势似乎明显地建立在大家今天所看到的消费者行为基础上。当消费者需要金融服务的时候,就会用他们的手机投票,他们期盼着个性化的信息出现在手指尖上。大数据必须得转化成为有意义的个性化数据,而金融应用程序必须与使用它们的那些客户保持紧密相关。《华尔街日报(博客,微博)》报道说,美国银行机构的数量已经降至“大萧条”时期以来的最低水平,因为萎靡的经济、顽固的低利率以及不断收紧的监管,对这个行业产生了很大的影响。与之博弈的方式就是通过更加个性化的方式提供服务,这就意味着银行机构需要对外部的创新开放自己的平台和数据模型。布拉德·利默尔(BradLiemer)这位力学银行(MechanicsBank)的数字化部门领导人在最近发表在《美国银行家》上的一篇文章中,对这些趋势做了很好的总结:


  随着大家进入这个新的时代,从竞争激烈的摩擦领域获利的想法消失了。这种分化论据的核心是,银行正在被脱媒。但是我认为,在很多方面,这个行业,至少是行业中的某些参与者,正在利用那些原本对其产生根本性伤害的技术进行反击。在这个由应用编程接口驱动的应用和合作时代,你可以在Twilio(推流)、Stripe和IFTTT(“如果这样,那么就那样”)提供的渠道上切实地建立起完整的银行业务体验。金融服务革命可能不会通过电视播放,但是它肯定将由应用编程接口驱动。我跑题了。


  由于大部分传统的银行服务成为一种通用的业务,那些利用个性化银行体验为有赢利能力的客户套利的群体服务就将兴盛。随着大家进一步进入数字体验当中,接下来10年中将会产生的混乱局面,甚至将比大家在最近的经济衰退中看到的更加令人难以置信。银行业务不再是客户做的某种事情,而是变成一种由他们完全控制的体验。所以,留给大家银行家的位置在哪里?大家正在脱离由成为客户首选的金融机构的目标所确定的银行关系,转而专注于成为他们首选的金融应用。不再是关于钱包的份额,而是关于由移动应用客户端驱动的注意力份额—因为大家的客户将从自己的口袋里拿出移动设备,或者使用眼镜或其他形态的可穿戴设备,考虑他们的金融关系选择—在金融决策的最后关头到来之前、期间以及之后。那么,你的移动应用客户端里应该有些什么?


  在本章,大家讨论了数据和平台服务,以及某些正在兴起的支撑在今天的环境下传递金融服务所需的转化的业务模型。大家也讨论了与科技企业合作获得最佳应用,以及成为更好的创新促进者而不是创新提供者有多令人难以置信的重要。在第六章,大家将详细讨论新的银行模式将会如何演变,以及银行如何做好最充分的准备。

(  摘自《颠覆银行:互联网金融的下一站》 编辑:丹-斯科特 出版社:中信出版社)


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