麦肯锡顾问的领导力训练:不断追问自己这个问题!

「思考没有正确答案的问题」可视为领导力的要素之一

「所谓重要且高难度的工作,不是要找到正确答案,而是要提出正确的问题。」

The important and difficult job is never to find the right answer,it is to findthe right question. 

──彼得.杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)

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「思考没有正确答案的问题」可视为领导力的要素之一。因为透过这个过程,能促使自己率先思考、率先行动。

因为领先者没有范本,所以无法模仿别人,只能在当下的状况中,试图找出答案,正是所谓的「思考没有正确答案的问题」。

思考没有正确答案的问题固然重要,但为何实践起来并不容易?

不要成为空言无补的评论家

第一个最常被提及的原因就是,对「问题」本身难有明确的认知。

正确答案存在时,问题本身也就容易厘清;但当正确答案不存在时,问题究竟为何,就非常难以辨认。在考试制度下成长,大家已经太习惯问题是事先设定好的,却没有太多设定问题的经验。

只要有问题,自然就有答案。但该回答什么问题?什么才是问题?这些状况不明确时,就算想动脑也动不了。在此,不妨思考一下设定问题时的有效方法。

那就是,把眼前的现象,用「如果是我,我会怎么办?」的方式自问。这正是「当事人意识」的第一步。

举例来说,针对日本人口减少的问题,若以「如果我是总理大臣,会如何处理?」来自问,就能概括的定义出「问题」。此时的重点并非思考「自己的意见是什么?」而是要思考「如果是我,我会采取什么样的行动?」并把想法落实到行动上。

抱持当事人意识,把想法落实到行动上,有助于构思出兼具建设性与自我风格的具体意见;若不以当事人意识来进行「如果是我」的假设,很可能说出不具可行性的意见。

此外,如果不落实到行动上,就只会是单纯的概念,无法成为具有建设性的评论;如果是以第三者的立场发言,便难以落实为「在何时以前、做什么、怎么做」的具体内容。变成单纯对总理大臣的判断描述感想的评论者而已。

持续追问「如果是我,我会怎么做?」

这样的习惯若能应用在日常生活中,会是很好的训练。我在平日生活中,也一直努力进行这样的自问自答。「如果当上社长……」「如果当上国家领导人……」「如果明天要代替上司提案……」试着转换角色,「问题」就会变得明确,抱持当事人意识,就能引导出可以落实为行动的具体解答,这一连串的过程就是一种训练。

思考没有正确答案的问题时所需的题材,日常生活中俯拾皆是。重视当事人意识,时常思考「如果是我,我会怎么办?」的习惯,对培养领导力非常有用。

听取别人意见或上网搜寻资料之前,先以自己的方式设定问题、导出答案,透过这样的练习,就能让自己的意见变得铿锵有力。

这样的习惯会构成基础,累积准备、蓄势待发,让你某天真正成为团队负责人或企业代表时,能沉着稳健的回应。

所谓的领导力,就是要付诸行动。而导出属于自己的答案,建构行动的基础,或许可说是领导力的下一步。

思考「没有正确答案的问题」的五个步骤

但,到底该如何思考「没有正确答案的问题」?可以用这五个具体步骤,导出属于你自己的答案。

步骤一:自问「如果是我,我会怎么办?」定义出问题

首先,就算很勉强,也要从设定问题开始。此时,自问「如果是我,我会怎么办?」的观点很有帮助。

步骤二:试着提出自己的答案

接着,对于这个问题,提出自己的答案。就算没有确切的根据,或是只能想到模棱两可的理由也无妨。先试着大胆说出「如果是我的话,我会这样做」。

步骤三:寻找支撑自己答案的根据

然后,寻找理由、根据,支撑自己的答案。其实在说出答案,也就是提出结论时,很多时候脑海中都已经浮现它的根据。这个步骤也可说成是「把所想到的根据变得更明确」。

步骤四:修正答案

在探寻根据的过程中,应该会对自己的「答案」愈来愈有自信。当然,在把根据明确化的过程中,也可能发现自己的答案根本不成立,有修正的必要。这种时候,就要毅然决然的回到步骤二。

步骤五:再度整理问题、答案、根据,明确转化为自己的意见

最后,根据步骤一~四,把答案重新整理成:「如过是我的话,关于○○的事宜,我会采取△△的行动。原因有三个,第一个原因是○○,第二个原因是△△,第三个原因则是××。」

如何把假说延伸为行动

在麦肯锡,大家经常使用「假说」这个字眼。经由建立假说,必须调查什么、搜集什么资料,自然就会变得明确。

在提出结论与根据后,就要搜集支撑根据的资料或资讯,否则,理由、根据永远只会是假说。不过,还是要先以假说为基础,决定应采取的行动,并把根据明确化。

麦肯锡的任务在于,基于事实与理论,协助客户做出管理决策,而不是提供模棱两可、出于直觉的建议。因此,结论的根据必须基于事实,是麦肯锡的铁则。

基于事实提供建议,在麦肯锡内部被称为「事实基础(fact base)」。

但为了提供基于事实、合乎逻辑的建议,而把搜集fact(事实、数据)变成目的,就是本末倒置了。

所谓「假说思考」的做法是,先把落实到行动的结论明确化,再搜集必要的事实来支撑该结论的根据。透过这样的做法,无需多余的调查或资料,就能把结论的行动明确化。

先透过自问「如果是我,我会怎么办?」来决定「题目」,再试着提出足以落实为行动的结论,并养成随后寻找支撑根据的思考习惯,这将有助于思考没有正确答案的问题,让自己的意见更为坚实有力。这样的思维就是领导力的下一步。


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