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你不能忽视做生意的成本 | 供应链咨询案例和论丛 物流供应链咨询 智慧物流产业园区咨询

编辑:刘宝红 来自:投稿 点击:

你不能忽视做生意的成本

几年前,我去日本出差,看到企业的小姑娘一大早就去传真机旁,拿回几张传真。忙乎了大半个小时后,她打印出几张纸,回到传真机边,盖上自己的章(日本就像中国,习惯于盖章而不是签字),传真出去。问她这是在干什么?答曰给xxx客户确认订单。xxx客户的名字,提起来火星人都知道,都啥年代了,还用传真机?答曰一直这么做。

想想看,大家这边的小姑娘忙乎半天,把客户的订单录入系统,确认数量、交期和单价,打印出来,回传给客户,客户的小姑娘把这些信息输入到自己的系统里,同样也得花不少时间。而且需求一旦改变了,比如有些货需要提前或推后,这道程序就又得重来一遍,够两个小姑娘忙乎的。日本企业如此,中国企业也不例外:有的本土企业只有几亿元的采购额,采购员、跟单员却有一二十个,相当多的时间就在处理这些文档工作。这后面的高昂成本,就属于这里要讲的交易成本,或者说“做生意”的成本——不增加价值,却是必要之恶。

在国内,人们谈到成本,除了采购价格外,联想到的大都是生产、仓储、运输等支出。交易成本经常被忽视,一方面因为此类成本是隐形成本,另一方面是由于人工成本低,以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下,交易成本会越来越受到关注。而其解决方案,得从电子商务和商业关系上找。

先说电子商务。这是指通过信息系统来自动化以前需要手工完成的任务。比如订单管理,从请购到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款,都可以由电子商务来处理:需求者在线提出申请、审批者在线批准后,请购单转入ERP;ERP运转后,订单自动生成,传递到电子商务系统;供应商登录电子商务系统,在线确认交期、数量和单价;供应信息在线反馈到ERP系统后,如果与需求的日期、数量、单价相匹配,则不需要任何人为干预,否则提醒采购员来处理例外;最后,请购单、采购单、交货单经过信息系统自动对账,帐期一到,即自动付款给供应商。

这样一来,有了电子商务系统,采购员只是在处理很少的例外,大部分订单从请购到付款,永远也不需要经过采购员的手;没有电子商务系统,采购员其实是把所有的订单都当作例外来处理,不得不花费大量的人力资源

比如国内有个设备制造商,ERP也没有,电子商务系统更是免谈,所有订单都是手工操作,40亿左右的采购额,光采购员就80个左右。相比之下,硅谷有一家设备制造商,100亿元左右的采购额,在完整的电子商务系统支撑下,只需20余位采购员。采购方花这么多的人力资源处理订单,供应商只能花得更多:采购方所作的每一件事,在供应商处都有对等的事;而且由于采购方的低效,供应商得花更多的资源来应对。比如付款环节,在很多企业,请购单、订单和交货单分属不同的系统,三个单据的数量、金额得手工对齐,经常出错;供应商拿不到货款,就得花更多的人力来提供额外信息,反复核实。这些都系统地增加了供应商跟大家做生意的成本,需要通过信息化来降低。

电子商务应用水平低,人在做信息系统应该做的事,除了花费人工开支外,更大的损失是机会成本:采购团队忙于琐碎繁杂的订单处理,就没有精力管理好与内部客户和供应商的关系。表现在需求管理上,一方面是需求管理滞后,很多需求一落地就成了紧急需求;另一方面是在需求产生前没法正面影响需求,不能把供应商的信息及时反馈到设计中去,失去优化设计的机会。表现在供应商管理上,一方面是投入到战略寻源的资源有限,供应商选择不到位,为日后的诸多运营问题埋下祸根;另一方面是后续供应商整体绩效管理不到位,导致更多的订单层面的问题,陷入恶性循环。这都是“小采购”深陷泥潭的地方,也是很多企业面临的典型问题。

再说商务关系。商务关系不顺畅,短期关系导向下,不确定性大增,也是交易成本高昂的一大根源。

十几年前,我读商学院时看到过一个研究,发表在一个非常著名的美国管理学刊上,虽然研究都过去了二三十年,但结论仍然有借鉴意义。该研究对比美国和日本供应商的平均利润率:美国客户和美国供应商是典型的短期关系,日本客户和日本供应商是典型的长期关系。按照常人思维,短期关系下,竞争更“充分”,美国供应商的价格应该更“合理”,也就是说赚取的利润更少;长期关系下,竞争更“不充分”,日本供应商的报价应该更“不合理”,赚取的利润应该更多。

但研究结果恰恰相反:美国供应商给美国客户的报价平均利润率更高,因为美国是短期关系占主导地位,供应商的不确定性因素多,需要以更高的利润来抵消相应的风险;日本是长期合作关系占主导,供应商的不确定性因素较少,才可能薄利多销,所以报价也就低。其实,两个国家的供应商报价都挺“合理”:风险高就报价高,风险低就报价低。

这也是说,过多的竞争为交易导入了太多的不确定性,反倒系统地增加了交易成本。

人类其实是懂得这点的:不管是什么地方的人,凡是文明人,经过万千年的进化,最后都进化成一夫一妻,长期、稳定的婚姻关系,因为这是繁衍后代、延续人类社会的最经济方式——在长期关系下,不确定性最低,相应的成本也最低。对于这点,先生们是深有体会:没建立恋爱关系时,你请女孩子吃饭,花多少钱,女孩子也不替你心疼;建立恋爱关系后,女孩子会说,就不用去5星级酒店啦,3星级的酒店就行啦,省着钱以后买房;结婚以后,你再请太太下馆子,她会说,家里做饭,又经济,又温馨,还健康,下馆子有什么好的——看得出,随着关系越来越稳定,竞争越来越“不充分”,你的成本其实是越来越低。

在供应链上,关键伙伴之间就如婚姻关系,只不过并不是人人都能认识到。

这几年,我接触到很多本土企业,深切体会到跟本土企业做生意的成本之高,不光来自信息化水平低下,而且来自短期关系导向下的不确定性因素。对于信息化低下的问题,解决方案往往是“再雇一个小姑娘”,这在人工成本节节飙升的情况下,局限性会越来越大。而对于短期关系导向,我看不出本土企业有什么好的方法应对。

从本质上看,短期关系导向是社会信任度低的表现,也是几十年来传统学问遭受破坏的结果。急功近利,短期利益主导的短期关系,势必会影响到供应链的稳定性,从而影响持续的创新和质量改善,成了本土企业更上层楼的障碍。再加上政府的过度作为(社会信任度低的又一体现),层层设置障碍,只能让本土商业环境的劣势更加明显。

大家经常抱怨,说有些跨国企业在中国的价格比国外都高。你不能过度解读其品牌效应和“欺负”中国人,你要更多地往国内生意难做,以及相应的交易成本高昂上想。我在硅谷工作的十几年间,支撑一高科技企业在全球各地的售后业务,深深体会到,在全球的主要经济体中,没有哪个国家比在中国做生意更困难了。


摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),有修改,编辑刘宝红,京东、当当等各大网站有售。

 

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