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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

供应链管理的起源:你不能不提日本

如果您想更深入理解供应链管理,建议您看一看。毕竟,从很大程度上讲,供应链管理更多是个日本概念


这篇文章比较长。如果您想更深入理解供应链管理,建议您看一看。毕竟,从很大程度上讲,供应链管理更多是个日本概念。-- 刘宝红

提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。




总体而言,美国企业以契约为基础,讲究清楚的界限和个体优化;日本企业以关系模式为特点,讲究供应链伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理在美国的兴起,其实是契约经济模式被关系经济模式强烈冲击后,美国的"师夷之技以治夷"。所以,供应链管理可以说是个日本概念。如果读美国最近三十余年来的文献,日本的影子随处可见,比如长期关系、精益生产、JIT,都是典型的日本实践。对大家来说,供应链管理之所以像个西方概念,根本原因是美国系统地研究、总结了日本的实践,整理出成套的方法论。这就如全面质量管理本来是个美国概念,后来由戴明博士导入日本,在日本发扬光大,反倒让人觉得是个日本实践一样。

上世纪80年代,从汽车到家电到半导体,从消费品到工业品到航天航空,日本全面超越美国,质量好、价格低、速度快,每样都是美国的噩梦。时过境迁,大家很难想象当年美国对日本的恐惧:从政府到工业界到普通老百姓,都是一副大难临头的末日感。于是美国政府就屡屡拿贸易壁垒、日币汇率、政府资助做说事,说日本制造贸易壁垒、限制进口,说日币汇率偏低,说日本政府资助企业,进行不公平竞争。可以说,这些年来美国扣在中国头上的帽子,日本都戴过,而且戴的时间更长。想想看,当年的日本是硬生生地从美国企业口里夺食,在汽车、家电、半导体等众多领域与美国直接交锋,你就能想象,竞争该有多么激烈。直到日本进入"失去的二十年"日本对美国的威胁日渐减弱,美国的注意力才逐渐转离日本。相对而言,中国企业与美国企业的互补性更强,美国专注高科技、高附加值的产品,大家更多的是劳动密集、低附加值领域,美中经济矛盾相比当年的美日矛盾较小。

三十多年过去了。大家知道贸易壁垒、汇率政策、政府补贴即便有,影响的也只能是价格,并没法说明一个根本问题,那就是日本产品的质量好。就拿汽车来说,十几年前我在亚利桑那州立大学读商学院,楼下住的乔治是个美国兄弟,有一次闲聊,聊着聊着就聊到了汽车,这老兄突然开始发飙,说以前通用汽车这帮家伙制造的哪叫车呐,开个三五年就散了架----估计乔治当年给害苦过,有切身之痛。而当年丰田打入美国的一些车型,比如凯美瑞,块头小小的,开了二十几年还在路上跑。这是2000年前后的事儿。当时大家做学生,买二手车,都喜欢买日本车。同样十年左右的车龄,美国车基本处于报废状态,一两千美金就能买一辆,买来就得三天两头地修;而日本车呢,虽说动辄四五千美金,但买来后极少需要维护。新车也是。直到今天,在美国,同类型的新车,尽管日本车的价格显著高过美国车,但人们就是愿意买日本车。

美国的政客们有的傻,有的装傻,对这些视而不见,继续拿着各种贸易大棒对付日本;但美国的企业家一点也不傻,他们就从企业运营的角度来研究日本同行,试图理解质量差异的根源,发现日本企业有几个特点:(1日本企业以长期关系为主,比如爷爷一辈在一起做生意,孙子一辈还是,而美国以短期关系为主。短期关系下,买卖双方经常博弈,交易成本高,供应链上单兵作战,协作度低,以局部的个体优化为目标。(2)日本生产以小批量、多频次为特点,周转周期短;美国企业以大批量、小频次为特点,周转周期长。(3)日本企业一般跟数量有限的供应商合作,规模效益明显,关系稳定;美国企业则是普遍的"多子多福"主要依赖市场竞争,跟数量众多的供应商合作,采购额分散,规模效益低下。打个比喻,如果说美国还是渔猎经济的话,日本则早已进入农牧经济阶段。大家知道,农牧经济比渔猎经济更先进,美国企业竞争不过日本企业也就不难理解了。

日本企业是团体作战,美国企业是单兵作战,这跟美日的不同学问背景有关。在日本,长期关系下,链主企业与伙伴企业之间的关系紧密,配合度高,容易形成合力,一致对外,是关系经济。在美国,传统的关系是基于契约的短期关系,链主企业跟伙伴企业签订合同,然后大家都严格按照合同约定来做,是契约经济。契约经济的好处是可预见性高:合同上写的质量、交期、价格,都可以希望得到,如果做不到的话,罚则也很清楚。但问题是,很多东西是难以量化的,或者即使量化了也会变化,这在契约经济里,双方独立性很高的情况下,调整就挺困难。这种独立运作的方式,用英语中的一句话说,就是arm's length relationship(一胳膊长的关系)----美国学问认为一个人周围一胳膊长的距离是个人空间,人们一般都不会突破,否则就会感到不安(相对而言,亚洲人的个人空间就小多了)----这在合作关系上,就是你把要求列出来,大家签订合同,我严格按照合同实行,给你结果就行,至于我是怎么做的,你不用管(那是我的个人空间)。所以,美国企业单兵作战较多,供应链协作较少。

而传统的日本方式呢,正好相反,买卖双方长期合作,关系稳定,习惯于协作,一起解决问题。比如在产品设计阶段,供应商早期介入,与采购方合作设计,有利于产品设计与工艺设计的交互优化:产品不但要能设计出来(产品设计),而且要能容易地制造出来(工艺设计)----产品设计与工艺设计交替进行,才能促成相互优化,不但设计出功能优秀的产品,而且能够便宜、快捷、高质量地制造出来。这在关系经济里相对容易实现,但在契约经济里就很难。想想看,为什么有契约?因为大家互不信任,所以才用合同来约定、约束双方的关系。同样因为不信任,所以就不会敞开心扉,深度合作。比如在传统的美国关系下,你要参观供应商的生产线,共同解决质量问题,供应商会挺担心,因为你可能学到他们的工艺常识和商业秘密,要么传递给他们的竞争对手,要么逼着他们降价。这就是契约经济下短期关系的根本特点,缺乏互信,大家都在防范。

打个比方。契约经济下,短期关系就如初期约会,小伙子一边约会,一边瞟着旁边走过的小姑娘,一发现更好的就转身去追。想想看,人家女孩子能敞开心扉,把自己的私房钱交给你吗?而关系经济下的长期关系呢,双方关系稳定,目标更加一致,二人同心,其利断金。那时候双方再也不谈合同,因为目标一致,双方都想把事情做好。小伙子再也用不着动不动就打保证、对天发誓----这些都是短期关系下,互信度低的产物,多像美国买卖双方,口头上一再强调长期合作、精诚团结,其实你知道,越是说啥,越是缺啥,就像朝鲜民主主义共和共既不民主,也不共和一样。也就是说,长期关系下,日本企业的供应链伙伴之间深度协作,更能实现整个链条的全局优化,把成本做下来、质量做上去;短期关系下的美国企业还是单兵作战,供应链伙伴之间互信度低、协作度低,局部优化,经常看到的就是"手术很成功,病人却死了"----每个合作伙伴都达到了合同约定,但就是最终产品卖不掉,客户留不住。

美国企业家搞清楚了这点后,就开始系统地学习日本企业。而供应链管理领域的一些基本实践,鲜有例外,都能看到日本企业实践的影子。比如长期关系、供应商早期介入、合作设计、Just in TimeJIT)、精益生产、全面质量管理等,都是美国企业和学术界系统总结日本实践后得出的。所有这些都以深度协作为特点。就拿JIT来说,看上去是稳定的产品流,但没有双方的深度协作、信息共享,就很难做到。这些从技术层面看都不难,关键是大家愿不愿意协作,是个关系问题。或者说,供应链管理的根本是个关系问题:供应链管理中的那些职能,从采购到生产到物流,自从有了企业就有,但供应链的概念却是最近三四十年才有的,就是因为传统的企业运作中,职能与职能、企业与企业的协作度低,单兵作战;而供应链则讲究协同作战,当采购、生产和物流在计划的统一协调下,当供应链伙伴在链主企业的统一协调下运作时,就有了供应链的概念,也就有了超越职能、企业的局部优化,取得供应链范围内的大优化的可能。这就是供应链管理。

如果你看对供应链管理的贡献,日本企业主要在关系领域内,即职能与职能、企业与企业之间愿意协作,并建立协作流程,比如合作设计、JIT等。而美国的贡献呢,则更多的是在IT系统领域,比如MRPERP以及其后的电子商务、互联网+。或者说,美国的主要贡献是IT工具。有些人一提到供应链管理,往往就想到IT系统。其实供应链的概念核心是协作,而不是IT系统。比如日本的精益生产、JIT等,对信息技术的要求很低,并不需要复杂的ERP系统,通过看板等非常简单、低技术的手段就能实现信息共享。相比之下,这些日本企业的报表等也很少。相反,正是因为协作度低、互信度低,为了控制的需要,企业就需要设计更复杂的流程、编制更多的报表,从而需要更加复杂、强大的IT系统,这都是美国企业的特点。

可以说,供应链管理是美国学习日本,主要通过两种途径:(1企业直接学习,比如美国企业参观、研究日本企业,进而通过合资、并购等方式深度学习。汽车行业有相当的代表性,比如通用与丰田合资成立NUMMI,福特并购马自达等,这都深刻地影响了美国企业。(2)企业、政府资助系统的研究项目,比如当年密西根大学研究日本汽车供应链,MIT研究日本精益生产,美国高级采购研究中心(CAPS Research)研究日本的长期合作关系等。这些研究从形而下上升到形而上,系统地分析、总结了众多的日本实践,让供应链管理上升到理论高度。供应链管理的很多词汇也是这个时候传播开来的。

在美国历史上,这么系统地学习、研究另一个国家的管理实践,可以说是绝无仅有。从行业上看,供应链管理开始时聚焦大批量产业,以汽车行业为主,让供应链管理的实践传入大批量行业;后来转移到小批量行业,以飞机制造行业为主,比如MIT在波音等的赞助下,系统展开对精益生产的研究,让供应链管理在小批量行业发展起来。这也符合供应链管理的最佳实践的传播路径:从大批量行业进入小批量行业,从传统制造业进入非传统制造业(还有就是从制造业进入非制造业,比如麦当劳的流水线最初是福特发明的)。

当然,这都是陈年旧事。在全面向日本学习的时候,美国人难免理想化日本的一些做法,比如长期关系。大家知道,以财阀交叉持股为特点的长期关系,其实也是问题多多,跳跃式的创新能力不足即是其一。短期关系下,一有更好的技术、更好的供应商,美国企业就可以迅速导入;而长期关系下,对于日本企业来说,要导入更好的供应商、更好的技术,从上到下、从里到外,会有很大的阻力。对日本企业来说,长期关系走到极端,就变得像政府跟国有企业的关系,斩不断、理还乱,整条供应链自上到下丧失了进取心。我访问过一些大型日本企业,感觉确实跟国企很像。这不,这几年日本大型企业困难重重,跟这种封闭、迟缓的供应链关系不无关系。

在渐进式创新上则正好相反----在日本企业的长期、稳定的关系下,一个特定的技术、产品开发出来了,一代接一代,日本企业可以做得越来越好、越来越便宜。相反,美国企业与供应商在渐进式创新上相对更薄弱,因为协作度低,很难一起把一件东西做得越来越完美----想想看,短期关系下,这生意明天还不知道是不是你的情况下,供应商会花多少精力来持续改进呢?很多产品、技术都是美国企业最先创造出来的,但最后市场份额却被日本企业拿走了,就是这个原因。在这方面,美国企业有惨痛的记忆。比如我的老东家,如今是个近百亿美金规模的半导体设备制造商,以前规模小的时候,有好技术,开发出了好产品,但就是没法把质量做上去,就跟一个日本企业合作。结果日本企业很快学会了相应的技术,自己整出质量更好、价格更便宜的产品,变成了一个强劲的竞争对手,把英特尔等很多大客户的市场份额都给抢走了。

而日本当年的"最佳实践"呢,其实也在变化。拿长期关系为例,今天日本企业的长期关系,自然没法跟三十年前的相比,就跟终身雇佣不再是日本企业的主旋律一样。而且也不是每一个日本企业都是长期关系、协作关系,特别是陷入困境的时候。比如夏普的供应商关系就挺恶劣。2008年金融危机后,丰田、本田的供应商关系也在走下坡路,因为降本压力太大,虽说丰田、本田以设计优化、流程优化降本为主,但给供应商的压力还是相当大。在失去的二十年里,笼罩在日本企业头上的光环逐渐散去,丰田的"刹车门"等也让人们对日本的质量有了进一步的认识,人们也应该重新审视很多日本的做法。今天,在全球供应链实践做得很好的企业中,鲜见日本企业,也从一个侧面反映了日本的供应链管理水平。比如Gartner全球供应链25强中,日本只有丰田忝陪末座,排在第24位,也从一个侧面反映了日本企业在全球经济中的尴尬地位。

拿汽车业为例。美国有个企业每年调查供应商与汽车原厂的关系,主要是一级供应商与日本三巨头(丰田、本田和日产)、美国三巨头(通用、福特和克莱斯勒)的关系。总的来说,日本三巨头与供应商的关系明显好过美国的竞争对手,但最近10,这一差距在逐步缩小:美国三巨头与供应商的关系逐渐改善,而日本三巨头则走势相反,虽然其供应商关系仍旧明显好于美国车厂。这在金融危机前后的几年尤其明显。这种趋势对于日产来说尤其如此。这恐怕与日产与雷诺等的结盟关系,在管理上更加去日本化不无关系(比如日产的CEO卡洛斯·戈恩就是个法国人)。从另一个侧面也说明,日本企业更加全球化,纯粹的日本管理方式也在随着全球化而改变。

八旗雄风不再。今天的日本企业已远不是三十年前的日本企业,就如大家的企业也远不是二三十年前的一样。很多经典的做法,也随着时过境迁而变化。让你成功的,也让你失败。或者说,没有什么比成功更让人失败。所有的失去都是从得到开始。当你成为学习的对象时,也意味着失败的开始。最近这些年来,日本企业在全球竞争中的挑战,其实也跟抱残守缺、死守当年的"佳实践",不能更进一步不无关系。就拿日本引以自豪的质量来说,2015年,日本汽车的质量第一次低于平均水平(JD Power的调查)。这并不是说日本的质量水平在下降,而是因为美国、韩国的车厂在快速提升,而日本企业没法跟上罢了。这其实也反映了杂交优势:日本的管理方法与美国、韩国的具体情况相结合,产生了更好的效果----这两个国家都系统地向日本学习过。

但是,不管怎么样,在供应链管理领域,大家不能忽视日本企业的贡献,更不能忽视美国是如何学习日本的。这就如一谈到佛教,你就不能忽略印度一样,尽管佛教在印度已经式微。而美国的做法了,则更多的是"杂交"综合了契约经济与关系经济的很多优点,经过三十年多年的本土化,也总结出了一些好的做法。理解这些,相信会帮助大家缩短学习曲线,尽快把供应链做上去。

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