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麦肯锡:登上零售B2B快车,破局传统渠道分销难题| 观点与方案

编辑:周嘉、蒲仁伟、徐雷和陈曦 来自: 麦肯锡 2021-02-24

麦肯锡:登上零售B2B快车,破局传统渠道分销难题

中国零售市场现有格局

极度分散的零售渠道是庞大而独特的中国食杂零售体系中重要的一部分,其中包括传统家庭小店、独立运营的便利店和小型超市。中国传统小店的数量保守估计已经超过340万家【1】,贡献了中国整体线下食杂零售额的三分之一。便利店是零售渠道中增长最快的业态,而小型超市数量同样不可小觑。这些小店扎根社区,凭借独有的区位和社群资源,拥有比大型商超和B2C电商平台更高的渗透力和顾客忠诚度。

然而,这些难以计数的小店星罗棋布于中国的各个角落,需要一个极其复杂的分销系统来支撑, 而实际上很多小店目前不能得到很好的服务支撑。这是这一市场的一大难题。不仅如此,这种模式既难以保证进货效率,也需要承担更大的产品质量风险。在这样的背景下,零售B2B电商应运而生,并利用了B2C电商发展时建立的全国基础设施布局。

在中国零售业和餐饮酒店业都出现了这样的B2B电商颠覆者,例如:

  • alibaba零售通和京东新通路凭借其B2C电商平台的成功,顺理成章成为零售B2B市场的领头羊。他们将传统小店与供应商直接对接。截至2020年9月,零售通总共服务150万家小店,并为店主开通了数字店面运营系统。它的目标是帮助尽可能多的小店实现日营业额一万元人民币的销售目标。另外在零售通提供的数据分析的帮助下,这些小店得以改进他们的选品和采购管理。而从消费品企业的角度来看,零售B2B电商使之可以更有效率地接触这个庞大而分散的零售网络,从而降低对中间商和批发商的高度依赖。

  • 美菜和易久批专注于特定渠道和品类的细分市场。以酒水起家的易久批获得了美团和Tencent的投资,正将触角伸向数量庞大却四处分散的烟酒专卖店。美菜则专为需要采购生鲜、饮品等产品的小餐厅提供供应链解决方案。

这些企业的目标是把零售B2C电商的成功模式复制到B2B领域,希翼通过对传统多级分销体系的颠覆,实现更高的透明度和效率。消费品企业应当思考这些市场结构的潜在变化,并采取相应行动。

零售B2B电商对产业链各方的影响

零售B2B电商的出现或将解决市场的主要痛点,为小店老板、物流供应商和消费品企业均带来独特的价值主张。

首先,小店老板对零售B2B电商的潜在接受度较高。这主要源于互联网+(尤其是移动互联网+)在中国的高度渗透和普罗大众对数字化工具的普遍接受。例如,在智能手机使用者中,移动支付的渗透率高达81%。另外,较之与很多不同厂家和经销商代表打交道的繁琐与费时,零售B2B电商的多品类、多品牌一站式服务提供了更快捷方便的体验。

其次,长期来看,分销商和物流供应商也将从零售B2B电商获益, 这些平台的集货能力可提高传统物流商的物流效率和装载率。

第三,对消费品牌商来说,借助零售B2B电商,可以加强零售终端控制力、提高品牌渗透率、保障前端实行质量,还能利用丰富的数字化工具实现精准营销、新品推荐、快速铺货、深度下沉等。

当然,零售B2B电商的发展也面临三重挑战:

  • 尽管传统小店受制于较为低效的分销渠道体系,但传统分销商提供的某些服务,例如垫资和重货低毛利品类的物流服务等仍有其价值,且不易被取代;

  • 传统小店深植于本地社会网络,与其建立新的合作伙伴关系需要投入大量时间和人力;

  • 零售B2B电商市场内部竞争白热化,行业面临洗牌。

因此,近期零售B2B电商市场趋于理性,部分难以扩大规模、保障盈利的小玩家退出市场。展望未来,估计只有少数几家具有殷实财力和独特价值主张的实力玩家,才能够通过持续投入最终重塑传统渠道通路格局。

消费品企业如何与零售B2B电商合作?

想要充分发挥零售B2B电商的价值,消费品企业需要回答许多问题:要不要与零售B2B电商合作?如何合作?合作利益点在哪里?应该注意哪些问题?

品牌商必须从两个维度评估自身优势和劣势(见图)。

1产品类型

产品属于轻货高毛利还是重货低毛利?洋酒、高端包装食品(如进口零食和高档巧克力)、个人护理和化妆品等属于轻货高毛利品类,而软饮料、中低端洗衣粉等属于重货低毛利品类。

对于重货低毛利品类,直接承担物流在短期内较难盈利,所以零售B2B电商短期内不太可能直接作为物流运营商,而更愿意扮演一个平台商的角色,为商家提供客户覆盖和数据服务。这种情况下,商品分销仍是个问题。

2分销渠道

品牌生产商在分散的零售市场已经建立的分销能力如何,这将直接影响消费品企业在合作谈判中的地位和诉求。

消费品企业在上图中所处的位置决定了他们可以从与零售B2B电商的合作中获得多大利益。

象限A:拥有强大渠道实力,产品属于轻货高毛利的消费品企业

象限A的企业与零售B2B电商合作带来的直接收益有限。主要利益点在于:可以获得客户数据、提高精准营销能力以及新品快速铺货。在制定合作策略时,这类品牌要注意对现有渠道的掌控,尽可能降低窜货风险,以及在谈判中争取合理的平台费以确保利润空间。

象限B:拥有强大渠道实力,产品属于重货低毛利的消费品企业

零售B2B电商玩家在短期内以物流提供商的身份进入的可能性较小。但从长期看,一旦“最后一公里”物流能力建立起来之后,他们就更有可能在运输其他产品的同时运输这些重货以摊薄物流成本。所以象限B的企业应在合作关系中争取更有利的合作模式。甚至应该考虑成为这些零售B2B电商平台的分销合作伙伴,为其销售重货低毛利产品。如果企业能把握稍纵即逝的时间窗口,在当下建立起这方面的竞争优势,便有可能在未来的谈判中占据上风。

象限C和D:市场力量和渠道实力较弱的消费品企业

对于分销网络有限的企业来说,与零售B2B电商合作的主要利益点非常明确——利用零售B2B电商的客户资源,快速增加售点覆盖和渠道下沉。这比派遣销售代表逐个访问门店、扫街获客的传统方式要高效得多。

如果产品属于轻货高毛利(象限D),可以利用零售B2B电商的物流能力实现高效分销,但同时由于本身渠道弱,势必对零售B2B电商有很强的依赖。所以这类企业一定要注意通过合作条款取得对渠道数据和客户关系的掌控。

对产品属于重货低毛利(象限C)的企业来说,零售B2B电商为这类产品承担物流服务的意愿较小。这意味着在短期内仍需由企业自己或由其合作经销商来完成分销和配送,但这也给企业建立独立的分销体系提供了机会。

有些品牌制造商也在考虑建立自己的B2B电商平台,或联合其他企业建立合作平台。但由于小店的多样化需求和中国市场的高度分散性,他们至少需要联合5、6家大企业才能实现必要的规模经济以满足小店的基本需求。要使这样的联盟有效运作,从操作性来说困难重重。

制定健康的零售B2B电商合作方案

在正式合作之前,零售企业必须认真制定商业条款。这一过程中最常见的问题如下:

  • 边界规则:合作是否限定于某一特定地理区域?是否需要在合作协议中增加对某些地理区域明确的排他性要求?消费品企业能否接触零售B2B电商覆盖的新区域内的小店?零售B2B电商玩家能否完全进入品牌商的现有分销网络?

  • 产品组合:对不同通路模式的网点是否应当匹配差异化的产品组合?例如消费品企业倾向于在自己的经销体系内保留部分产品组合,为高优先级网点创造优势;而零售B2B电商可能会要求对某些产品有排他性合作,甚至要求平台定制款产品。

  • 定价及促销:必须明确定价和促销权由谁掌控。消费品企业通常要求掌握所有产品的定价和促销/折扣,而零售B2B电商通常希翼在价格上有更高的灵活性。

  • 数据:零售B2B电商应当与合作品牌分享多少数据?例如是否应当涵盖所有销量、日期、定价和网点信息?

  • 双方角色与职责:在下单、物流、销售、促销、实行、结款等各个方面,消费品企业和零售B2B电商各自在具体分销工作中的分工如何?对于双方各自分别覆盖的网点,销售和实行往往较为清晰;但对于双方交叉覆盖的网点,情况则较为复杂。

  • 平台费用:消费品企业要对平台费用有大致的心理预期,这通常分为平台使用费和平台上的营销费用。优势消费品企业有可能得到平台使用费的减免,而零售B2B电商也有可能会规定营销费用的下限。

总之,只有厘清重要商业条款中的谈判目标和底线,双方才能达成更好的合作关系。

进行合作试点也是一个很好的办法。即使消费品企业经过充分的前期准备和规划,在实际操作中仍然可能出现各种问题。企业可从小规模试点起步,然后根据反馈进行迭代。当合作遇到问题时,如渠道冲突、价格波动、产品组合供求差异、佣金分歧等等,企业应采取积极态度,实时调整,探索建立持久且能大范围推广的双赢伙伴关系。

从长期看,品牌还要考量零售B2B电商在整个销售体系中的角色, 这包括监测对销售团队(包括一线销售代表)的影响和销售团队的需求,以及与销售流程、组织或技术支撑等相关的问题。这能帮助品牌商更好地规划并逐步实施转型。

后疫情时代

新冠疫情之后,品牌生产商与零售B2B电商合作的整体逻辑仍将有效,但需要特别注意以下因素:

  1. 小店生意可能更难做:由于消费者在疫情中更多使用线上零售, 疫情后部分消费者会形成或加强线上购物习惯,从而冲击线下传统渠道。这会使得传统小店的坪效降低,进一步压缩小店的利润空间,也使得他们对价格更为敏感,最脆弱的小店甚至会被迫关门。

  1. 零售B2B电商融资更难:由于疫情影响广泛,零售B2B电商本身也可能出现生意规模低于预期等情况;投资者也可能因为宏观经济环境而更加谨慎。

  1. 消费品企业可能重新布局渠道:在疫情冲击下,一系列新的卖货渠道涌现或加速发展——例如直播带货、社交电商、私域营销等等。这些新机会可能会在一定程度上削弱品牌对传统渠道的重视。

总结

总之,零售B2B电商领域潜力巨大,而且假以时日,今后很可能将逐步改变零售行业碎片化的渠道结构,最终改善整个零售生态系统的效率和业绩。

消费品企业期盼与零售B2B电商达成有效的合作。为达此目标,消费品企业应在分析自身品类特点和渠道能力的基础上,顺应电商平台发展趋势,把握合作机遇。在这方面表现突出的消费品企业将增强对零售终端的掌控和对目标消费群体的渗透,最终获得更大利润空间和更卓越的市场地位。

1】 数据来源:欧睿国际

编辑:

周嘉是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻北京分企业;

蒲仁伟是麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分企业;

徐雷是麦肯锡资深常识专家,常驻上海分企业;

陈曦是麦肯锡常识专家,常驻上海分企业。

编辑在此感谢Dymfke Kuijpers、王玮、林琳、凃懿家、陈双乐对本文的贡献。


 

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