罗兰贝格:诊断“企业免疫力”的五芒星

“企业免疫力”是企业维持生命力并应对突发危机从而实现健康持续成长的能力。企业并非一座孤岛。对消费品企业而言,面对危机,与各直接利益相关方的紧密程度,由消费客群、员工、供应商、渠道商、投资者构建的企业生态系统的健康度状况,将直接影响企业的抗击打能力与生命力。

“企业免疫力”是企业维持生命力并应对突发危机从而实现健康持续成长的能力。企业并非一座孤岛。对消费品企业而言,面对危机,与各直接利益相关方的紧密程度,由消费客群、员工、供应商、渠道商、投资者构建的企业生态系统的健康度状况,将直接影响企业的抗击打能力与生命力。

罗兰贝格建立了企业与各企业生态利益相关方健康度状况的综合评估体系,以预判企业的潜在风险,诊断“企业免疫力”。

A. 消费客群

健康的消费客群关系建立在客户对品牌的认可和忠诚度之上,并最终表现为“畅销、长销与高价销”。

美国可口可乐企业前董事长罗伯特·士普·伍德鲁夫曾说:“只要可口可乐这个品牌在,即使有一天,企业在大火中化为灰烬,那么第二天早上,企业界资讯媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐企业贷款。”伍德鲁夫的自信正是源于可口可乐品牌所蕴含的市场价值与消费忠诚度。

建立消费者对企业的认可与老客户的持续信赖对企业至关重要。根据大家过往项目经验发现,在快速消费品行业,平均保持一个老客户的营销费用仅仅是吸引一个新客户营销费用的20%;向现有客户销售的几率是50%,而向一个新客户销售产品的几率仅有15%;客户忠诚度下降5%,企业利润则下降15%。

今天消费品企业的经营理念已从与消费者做交易转向与消费者建立关系,但面临更严峻的挑战:更挑剔的消费者。移动互联网+时代消费者变得极为喜新厌旧,消费者需求分化,呈现千人千面的消费分级现象;更多品牌的竞争,尤其是调性突出、打法灵活的品牌加入传统市场竞争,动摇消费者忠诚度。以洗发水品牌为例,宝洁三大品牌海飞丝、飘柔、潘婷市场地位受到威胁,面临忠实消费者流失。而英国品牌LUSH则借着其天然有机、新奇有趣等特点抓取了喜爱猎奇的消费者。韩国品牌吕率先主打健康无硅油产品加上韩式营销,建立一批忠实消费者。

因此,企业与消费客群关系的健康度,既决定了企业应对挑战的能力,同时也可能成为诱发下一次危机的关键因素。

诊断工具

选择意愿:基于消费者洞察,评估消费者对品牌的认知与选择意愿,包括品牌逃离可能、品牌复购率、品牌净推荐值等,深挖购买意愿与选择表现及其背后的原因

会员黏性:对构建会员体系的企业,分析会员规模、消费数据历史变化与竞品对标,发掘会员分级运营及客户体验的薄弱点与优化需求

B. 员工

员工真实的敬业和忠诚是企业免疫力的重要一环。观察商业史上那些一次次穿越风险周期而基业长青的伟大企业,会发现员工真实的敬业度、忠诚度在帮助企业度过危机起到关键性作用。

企业是“人”构成的企业,对健康的企业而言,企业与员工不是狭隘、简单的雇佣与被雇佣的关系,“合伙”、“合作”、“合赢”的关系,才能实现在危机时刻的风雨共担。本次疫情同样可见一斑。相当一部分企业出于对现金流的渴望祭出降薪大旗。同样是特殊时期的无奈举措,部分企业政策遭遇员工反弹,落地面临阻力,而部分企业与员工之间却体现了相互理解与抱团取暖,员工表示“希翼能和企业共进退,相信此刻的付出未来会有回报”。

部分企业的误区在于,稳定和忠诚不能简单地划等号。大家曾在过去的项目经验中发现,单从离职率来看,一些企业看似员工稳定性优于竞争对手,但实际上企业整体大锅饭学问严重,员工进取心与敬业度不足,激励机制也没有发挥真正的效用。因此,员工对企业的忠诚度不能仅仅依靠离职率等表象指标衡量,更要进一步判断企业整体的学问与管理氛围,了解表象之下企业员工真实的敬业和忠诚情况,并挖掘背后涵盖的人力、组织、战略等深刻内涵。

诊断工具

离职分析:分析离职率、离职原因、离职去向对流失率及流失率驱动因素进行分析,评估员工尤其是关键人才的保留风险

员工真实敬业度、忠诚度调研:大家在传统调研上进行了优化整合,针对员工敬业度和忠诚度归因的四大核心诉求——认可企业愿景及发展前景、提升个人价值、获得集体认可和契合组织环境进行调研,从而结合离职分析洞察员工真实的敬业和忠诚状况

C. 供应商

企业与供应商关系的紧密程度,体现于稳定的供应商体系以及应对需求变化与市场挑战的应变能力,帮助企业在危机中保持持续、弹性经营。

以锤子手机为例,曾被外界寄予厚望的锤子T1手机,因为遭遇严重的供应链危机导致以失败的姿态离场。稳定的供应商体系和优良的供应商生态是立身之本。虽有少部分供应商优化,但绝大多数保持长久健康的企业都有长期合作的供应商。双方稳定流畅的合作以保障供货即时与交付质量。而另一方面,供应商体系需要应对需求变化与市场挑战的应变能力,根据企业的预测模型即时调整生产及库存准备,重视过往容易忽视的产业链风险,二三级供应商的稳健性也可能牵一发而动全身。

在过往项目经验中,大家发现在瞬息万变的市场环境下,企业与供应商关系面临两大核心挑战。

保持高水平的供应商合作意愿:合作意愿与匹配度是供应商关系的前提,作为合作方,必须思考如何确保合作模式、条件和合作匹配始终处于预期水平,与时俱进。

精准需求预测及敏捷响应:过去消费者需求相对同质单一,规模化、批量生产方式占据主导地位。但随着消费者需求多元化,SKU数量上升,产品生命周期缩短,批量和批次形态变化,需求预测、生产节奏、库存控制都对企业和供应商提出了更大挑战。这个挑战也恰恰说明了良好的供应商合作模式是依靠双方力量实现需求端对生产端的精细化配合。

诊断工具

供应商合作生态:根据规模、区域等指标选择抽样,调研供应商合作意愿与满意度,了解供应商对企业的评价

供应商交付波动:基于供货及时率、交付合格率、紧急订单响应率及时效、供应商备货备料情况评估现有供应商体系博弈关系的稳定性

全供应链条风险水平:评估根据企业预测模型即时调整的反应力,对产业链风险进行识别,评估二级/三级供应商的业务运营能力与现金流状况

D. 渠道商

渠道力是不少消费品企业对中国消费品市场关键成功要素的共同认知。在危机来临之际,保持健康良性的渠道商关系对抵御市场风雨波动尤为重要。渠道模式没有放之四海而皆准的答案,消费品企业需要根据满足品类特点的关键渠道、成功要素与市场发展的所处阶段,选择最合适的渠道模式或架构。渠道商自身需要保持较强的运营管理能力,包括网络覆盖力、终端掌控力以及良好的资金运营状况。在合理的利益分配政策基础上,厂商与渠道商之间需建立稳定合作关系,体现对渠道伙伴的合理激励与有效管控,比如建立和维护价格体系和利润水平。渠道运营落地与企业策略保持一致性,符合具体要求与标准作业程序(SOP)。

基于过往项目经验,大家发现中国不少消费品市场面临以下挑战:渠道散乱,经销商和终端平均规模小、数量多且分散,增加了企业对销售渠道的管控难度;对渠道的管控力弱,对一些区域型市场来说,本地经验和网络关系是打入市场的关键。企业通过与经销商合作来解决市场准入的难题,但如果企业自身在经销商和市场巡查督导管控不到位,将导致对市场规范和产品价格体系的管理失控和普遍的窜货现象。种种挑战不一而语,但对企业精耕细作销售渠道和积极开拓市场存在较大的负面影响。

诊断工具

渠道战力:根据规模、区域等指标选择抽样,基于渠道网络覆盖、现金流健康程度等评估现有渠道商整体战斗力

渠道理性博弈力:评估渠道模式/架构合理性,对标竞品分析利益分配政策合理性

渠道控制力:评估运营过程的合规性(SOP)、最终客户掌控力、价值信息传递失真率等,判断渠道体系是否存在影响企业价值的隐患

E. 投资者

广义的投资者概念涵盖了股东及融资方,比如银行借贷等。追求基业长青的企业在投资者关系上表现出三大特点。

获得股东在长期战略方向上的认可和资金支撑:基业常青的企业需要有长期思考和规划,为未来5年、10年做战略部署,而非简单专注于下一季度、下一年的获利。这需要与投资者取得长期发展的共识。福特汽车前CEO发明了一套PGA(Profitable growth for all)指标体系,通过与股东对企业战略方向与战略成就达成一致,从而获得股东的长期决策支撑与资金保障。

畅通的融资渠道:除现有股东的支撑外,其他直接与间接融资渠道同样对企业的发展经营起到重要影响,比如银行授信、债券发行。疫情当前,优秀的餐饮企业虽因营业额骤减面临现金流危机,但仍能依靠资本市场的认可、渠道伙伴的积累快速回血。

高效的资金管理,尤其是现金流管理:本着对投资者负责的态度,企业必须关注资金运营效率。面临危机的非常时期,“现金为王”凸显价值,但对现金流状况的监测、洞察、改善应内化为常态化的管理机制。

相比国际成熟的消费品企业,中国消费品企业在与股东和投资者关系处理上大多还略显稚嫩。不少企业也曾出现因股东方与管理者在战略方向上分歧、现金流吃紧等引发企业危机的惨痛教训,与投资者关系的评估优化将助力企业迈向更加成熟的管理经营模式。

诊断工具

投资者满意度调研:通过对大股东调研访谈,了解股东对投资回报、企业战略方向的满意度,以及对企业发展前景的乐观程度

融资通畅性分析:对标分析融资渠道结构及融资成本

现金流管理:结合现金流的流动性、现金流安全性与现金流质量指标,评估现金流状况

由表及里,挖掘“企业免疫力”薄弱点背后的根因

在诊断清楚企业与企业生态各相关方关系健康度的风险点的基础之上,更重要的是驱动企业由表及里,挖掘基于表征风险背后深层次的战略、业务、管理运营、组织学问等方面的根因。

例如,在消费者忠诚度背后,企业的“以客户为中心”的思维模式、组织机制、以及相匹配的产品开发、品牌力、渠道力与服务力等已达到哪个阶段的标准,都值得企业系统评估与反思。

大家也曾在某国企项目中发现员工敬业度不足的问题,员工整体倾向于将低效归咎于国企体质,规避风险而非勇于担当。大家追根溯源,发现了组织、人力等一系列弱项才是真正的根源,包括总部与平台间的管控模式、授权与决策流程、跨部门协同机制、激励机制等。最终通过针对性的弱项优化与机制调整,实现提升员工的整体敬业水平的目的。

停留在“企业免疫力”的表层风险是远远不够的。只有由表及里进一步挖掘薄弱点背后的根因,实现对症下药,才能避免治标不治本的徒劳努力,真正切实提升企业的健康水平。

结语 

每次危机与挑战对企业而言都是一次试炼。戏剧家易卜生说:“真正的强者,善于从顺境中找到阴影,从逆境中找到光亮,时刻校准自己前进的目标”。对企业而言也同样如此。“居安思危”的危机意识与“如履薄冰”的精心经营将帮助企业屹立于充满变化与挑战的未来。

对追求克服危机而基业长青的企业,企业免疫力的诊断与持续改进不仅是帮助企业挖掘自身的潜在风险并寻找优化提升的空间,还应是企业定期实施的常态化的管理动作,成为企业管理者始终警醒与思考的核心课题。


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