德勤:增强韧性走出低谷,疫情下汽车行业供应链的规划与应对

历经了两年的低迷和深度调整后,中国汽车产业原本期待在2020年能筑底企稳,有所回升。却不曾想,被黑天鹅般突然来袭的新冠疫情打乱了整体节奏。目前汽车行业的“断供”危机已经开始受到广泛关注,对全球汽车产业链的影响也已开始显现。

前言

历经了两年的低迷和深度调整后,中国汽车产业原本期待在2020年能筑底企稳,有所回升。却不曾想,被黑天鹅般突然来袭的新冠疫情打乱了整体节奏。目前汽车行业的“断供”危机已经开始受到广泛关注,对全球汽车产业链的影响也已开始显现。但整个汽车产业链条纵深复杂,涉及上下游企业众多,同时考虑到中国企业在全球汽车产业的参与度之深,相信此次疫情对整个全球汽车产业链的全面影响,将可能在未来几个月甚至更长时间才逐步显现出来。疫情对汽车供应链的影响到底有哪些?作为产业链核心的汽车整车企业和零部件厂商在当下如何应对这些风险?面向越来越多变复杂的未来,本次疫情对于企业供应链体系的升级和长期发展又有哪些启示?德勤本期【汽车行业抗疫特辑】将从供应链视角展开,针对本次疫情下短期供应链应对建议和长期供应链体系建设的启示方面分享一些初步思考,希望帮助行业同仁共渡难关,并携手共同推动中国汽车产业链的全球竞争力。

1. 疫情对汽车产业供应链的影响:从零部件生产到整车销售节奏均被打乱,疫情的蝴蝶效应会逐步显现,波及全球供应链

销售短期停摆,市场需求节奏受到较大干扰

从本次疫情影响范围和各级政府在人口流动、企业复工等方面的政策力度来看,基本可以判断本次疫情对整体经济的影响强于03年非典,今年一月全国乘用车零售销量同比下降21.5%(乘联会数据),目前可以确定一季度销量将受到很大影响,虽然预计得到控制后,一部分被延滞的需求释放可能会带来一定程度汽车销量反弹的机会,但考虑到整个市场目前的整体基盘规模和发展阶段(增购换购成为车市主要的增长驱动,进入低负增长时代),大家预计今年车市将大概率持续下降趋势。而对于供应链的更大影响对于整个需求节奏的影响,短期销售停摆和之后积压需求的集中释放,以及疫情下一部分经销商受到冲击所带来在微观层面订车、提车和销售节奏的变化,在一定时期内对于整车企业的整体供应链、生产、销售计划和库存管理都将带来多重挑战。

整车生产面临“复工难”,产能恢复需要时间

此次疫情各地政府均对复工时间和复工申请流程进行明确的规定,目前尽管多数省市允许企业在2月10日复工,但受到各地人员流动政策和相关隔离要求限制,各地均出现工人返厂延迟,目前大部分整车厂均将复工时间推迟到了2月15日或以后,根据中汽协统计数据,截至2月12日,全国183个整车生产基地中仅59个基地开始复工复产,占32.2%。同时,升级的安全防护要求也对生产安排和管理提出巨大挑战,相信复工后各家的产能恢复将需要相当一段时间,对整个第一季度的整体产能和生产计划实现带来较大冲击。

零部件 “断供”带来长短期多重风险

汽车产业供应链长而复杂,任何一个环节的零部件供应出现问题,都会“牵一发而动全身”,给整个链条带来冲击。

首先是零部件的短期“断供”风险,根据中汽协的最新调研,本次延迟复工导致大部分整车和零部件企业较往年平均晚开工7-11天,复工之后的产能恢复也将需要更长时间。而本次疫情的中心湖北省是中国最大的汽车产业基地之一,2019年汽车产量占全国的8.8%,包括东风日产、东风本田、神龙、上汽通用等产量位居全国前列的主机厂都在湖北省设有工厂。此外湖北省还有近1.2万家、占全国13%的汽车零部件企业,其中武汉就汇集了全球零部件供应商20强中的一半。例如,天窗、高压电加热器等零件的领导者德国伟巴斯特在武汉拥有全球最大的生产基地,目前处于关闭消毒状态;法国法雷奥的武汉车灯工厂、前端模块工厂,法国佛吉亚的座椅生产基地均处于停工状态。这些关键厂商的停摆,给行业带来了一定零部件供应中断的风险,并将影响下游的整车生产。

更值得关注的是此次疫情对供应安全的长期影响,上游二三四级零部件供应商多数为中小企业,疫情带来的停工和前端整车生产销售的短期低迷势必又将对供应商产生“反噬作用”,中小零部件供应商面临的资金流动风险、财务经营风险将被放大,这将给下游带来更长期的供应安全风险。

此外,“断供”带来的需求突变还可能带来潜在“啤酒游戏效应”风险。在当前部分上游供应商产能受到限制情况下,一部分下游企业可能通过增加订单量、启动备份供应、增加库存等机制保证正常运转,但也因此带来一定的过量备货,而这种扭曲的需求信息沿供应链传递放大,会给整个链条带来牛鞭效应,在一定时期后出现上游产能过剩、供需错位、下游零部件库存积压的风险。

物流“断网”进一步加深零部件“断供”风险

在物流环节,受疫情影响,目前整个物流行业面临严重的运力短缺、因道路封闭、限行和各省市流动性限制而带来网络通畅性严重受阻等问题,整车和零部件运输一定时期内都将面临长距离运输中断、时效不能保障的实际问题,特别是对于采用到厂价采购的一部分供应商供货由于基本使用中小物流商进行运输,物流时效更加无法得到保证,将可能进一步加深零部件“断供”风险。

影响蔓延,全球汽车产业供应链震荡,需要警惕“供应替代风险”

经过近30年发展,中国汽车工业已经深度嵌入全球汽车产业链,过去十年中,中国汽车零部件行业产值占全球比例增长一倍,占比超过50%,在全球汽车产业分工和价值链中的地位不断提升,18年中国零部件出口额达700亿美金,占全球出口额10%。本次疫情带来的中国汽车供应链大面积停摆也将给全球汽车产业链的供应都带来潜在风险,目前已经看到的现代、雷诺、日产等全球车企因在华供应商断供,导致韩国或日本工厂短暂停工,博世、伟巴斯特、法雷奥等全球性零部件厂商也均发布全球供应链风险预警。

因此,大家也需要密切关注本次“断供”可能带来的中国汽车产业供应链替代和松动风险。2011年日本地震后,供应链受重创的零部件企业便出现过群迁产能,一年内近50家企业在江苏丹阳集体建立“日本汽车零部件工业园”;本次疫情发生后,韩国现代的线束供应商悠进电装、本田的刹车踏板供应商伟福科技也均表示,目前将产能转移至韩国及东南亚、菲律宾工厂。但大家认为也不必过于悲观,疫情如果在短时间内能够得到控制,企业能够逐步恢复生产和供应,凭借中国汽车产业链近十年来在技术、质量、价格和产能上所积累的长期优势,此次疫情带来的产业替代影响应该还是相对有限的。

本次疫情对全球汽车供应链的影响情况列举(部分)

部分全球汽车企业

供应链影响

现代

湖北悠进电装停产,汽车线束库存耗尽,致使其在韩国的多家工厂停产1周

双龙汽车

德国莱尼化工山东工厂停产,装配电路库存耗尽,致使韩国平泽工厂关闭1周

雷诺

由于中国的供应中断,其韩国子企业雷诺SAMSUNG汽车从2月11日起在釜山停产4天

日产

物流状况出现混乱,从中国采购零件困难,致使日本福冈工厂停产,出口汽车生产线停止,暂无恢复日期

标致雪铁龙

浙江汇大机械停产,转向机壳体无法交付,致使非洲工厂停产2周

FCA

位于欧洲的一家工厂将应中国供应链断供无法继续生产而暂时停工

伟巴斯特

伟巴斯特总部位于武汉的全球最大工厂没有复工时间,影响天窗、电加热器等生产

法雷奥

武汉的车灯工厂、前端模块工厂、中国研发中心全面停工,复工时间未定

博世

位于武汉的博世华域转向系统工厂处于停工状态,由于企业严重依赖中国市场,博世发布预警已开始出现供应链断裂风险

疫情之下短期应对建议:整车企业发挥“链主”作用,加强上下游可视和协同,化解供应链不确定性,携手攻克时艰

长期以来,整车企业是整个汽车价值链的“链主”,是联接上下游的核心。在目前的行业形势下,视野一定要放大到整个供应链和产业链,而不纠结于如何保住自身的短期收入或利润。首要确保整个供应链的健康运转,汽车整车企业应当加强对上游供应商及经销商的协同和多方面支撑,尽快化解整个链条的不确定性因素,携手整条产业链共克时艰,恢复健康的产业链生态。整体而言,提高供应链可视度、深化上下游协同携手复工、主动计划和监控供应风险、加强对经销商和供应商的支撑是对应疫情的短期首要重点。

第一, 上下游协同,确保整个链条信息透明
主机厂应与零部件供应商、经销商充分协同,打通价值链条中的信息渠道,提高供需信息的透明度。需求变化、生产限制、零部件供应限制等信息都应该及时化、透明化,使供应链上的企业可以针对情况的变化准确调整生产计划,降低信息不对称带来的潜在供需错配和短期波动放大的风险。

第二, 提高经销商话语权,洞悉市场需求
调整经销商的批售策略和目标及商务政策,并提高经销商在订单、提车方面的话语权和主动权,以透过经销商订单更好地反映前端市场需求,利于主机厂根据市场真实需求做针对性调整。同时,行业调查显示目前约1/3的经销商面临资金严重短缺的风险,调整批零售目标及商务政策、提供金融支撑、提高经销商订单提车方面的灵活性还可避免经销商现金流枯竭导致经销商网络倒闭,推动了经销商和整车企业的紧密捆绑和深度协同,也将有利于整车企业在后续整体产销节奏调整上获得更多经销商的有力配合。大家也已经看到在疫情下,沃尔沃、上汽大众、宝马、上汽MAXMUS、捷豹路虎、现代等众多整车企业均已纷纷出台了经销商减压政策,如不设2月销售目标、为经销商发放补贴、库存减负和贴息、暂停新建4S店考核、加强线上营销投入等经销商政策,在困难时刻全力保护品牌经销商网络体系,助力恢复销售。

第三, 供需多情景模拟,调整产销计划
重新摸排前端需求和库存情况、生产产能、前端零部件供应计划和限制情况,根据疫情期间的控制情况分析市场需求变化和波动、上游零部件供应和自身产能恢复计划定义不同情景,对产销平衡计划进行多重情景模拟并制定多套计划方案,以优先生产出“有需求的,且能生产出的”的车型,分配给最重要的市场。2011年日本大地震后,日产是日系受影响品牌中供应链恢复最快的,核心措施就是通过共享平台,日产每天与一级、二级、三级供应商沟通供货、到货情况和未来生产情况,并通过与经销商充分沟通把握市场需求,对全球产能布局、生产计划和销售计划进行快速相应和调整,以最小化前端零部件断供和局部市场销售波动带来的对整个供应链供需节奏的影响。

第四, 柔性调整生产安排,尽快实现可控复工
可控复工是整车企业恢复运作的重点,鉴于全面复工仍有挑战,一方面加强防疫安全管理,同时结合安全管理要求,目前的员工返厂情况,通过调整生产计划、产能、生产节拍、产线安排等逐步恢复生产,特别重点考虑如何在目前特殊情况下进一步放大整体生产柔性空间,以实现对产销计划变动的灵活支撑。

第五, 快速检查、识别“断供风险”,启动供应链备份和应急计划
整车企业应协同核心的一级零部件供应商对上游供应商的短期供应能力展开逐层、全面调查和评估,识别风险,启动和实施供应链备份和应急计划,特别是对于部分共线共产的关键零部件,需要及时确认和锁定供应计划。同时针对这一段的零部件供应的质量管理也需要启动特殊监控流程,确保整个零部件在短期供应的安全性和质量。

第六, 监控长期供应风险,给予上游供应商适当支撑
主机厂应同时开展对上游供应商的财务健康性等评估,监控长期供应风险,必要时对重要环节的供应商给与一定支撑,如协助不可抗力申请应对合同毁约风险、缩短付款账期、提供金融支撑等多方面支撑等,确保共同度过难关。同时,部分上游关键零部件供应商的停产对整车企业的影响可能相对滞后,整车应及时展开基于关键零部件的筛查,向上游层层追溯零部件的供应并核对生产计划,识别高风险供应商,制定并适时启动供应商替换计划。

第七, 协同物流合作伙伴,确保物流不断链
尽管物流端影响相对小于生产、采购供应,主机厂仍需重视评估整个物流网络稳定及安全性,制定应对物流能力、物流时效短期内受到限制的应对方案。整车企业此时需要与3PL紧密合作,共同关注整个运力的调配和物流资源分配,同时识别零部件供应物流端的主要风险,提高合作3PL对生产零部件供应的覆盖比例。对于涉及进口的零部件,还应关注零部件在国际运输和通关效率上的风险,及时进行运输线路的挑战和通关流程调整,确保企业的生产不受物流断链的影响。

长期应对策略:能力导向、技术赋能、协同共赢、打造“刚柔并济”的未来供应链

“企业的生存和繁荣更多的取决于发生这种破坏之前的举动,而不是事件发生后采取的行动” -- Yossi Sheffi,麻省理工学院运输和物流中心主任,《弹性企业:克服脆弱性以获取竞争优势》编辑

面向未来,此次疫情给整个汽车供应链的打击也给大家带来了更多的启示。在短期调整与恢复的基础上,汽车企业更应做好长期应对,通过构建以能力为导向布局网络、加强供应链风险管理、推进智能制造提升柔性、构建行业共赢生态资源网络,一方面塑造供应链之“柔”,提高灵活性及敏捷性;另一方面,锻造供应链之“刚”,提升其在风险面前的坚韧性,打造一条“刚柔并济”的供应链。

第一,百炼成“刚”:布局能力导向的战略性供应网络

汽车行业的竞争早已进入了产业链生态的竞争,供应链的核心价值在完成产品交付和实现成本效率最优化的基础上,整个供应链的柔性、敏捷性和坚韧性是汽车企业在未来产业竞争中的关键。因此汽车企业的未来网络规划需要进入战略导向阶段,能够根据外部市场、客户需求、产业链生态的变化实现动态灵活配置,从而能够最大化调用企业的供应能力和产业链生态资源,以最小的成本提供更优质的供应质量、更卓越的客户的服务、更坚韧的供应持续性、从而建立刚柔并济的供应能力。

在网络布局上企业需要突破以产品交付为核心任务、“制造”为轴心、以职能为导向的传统方式,突破传统边界,改变网络布局的导向要素,从物理节点布局转为能力布局导向,具体来说,未来的网络布局不仅仅是传统意义上供应链的物理节点布局,而是从能力角度对整个汽车供应链进行重新能力分解和组合,物理节点只是一系列能力的载体,节点的布局是能力布局的物理体现,能力的变化不等同于节点的变化,在这种策略下,网络能力的配置是整个网络规划的核心。企业需要对端到端的交付价值链后的所有资源能力进行梳理,对能力进行模块化的组合和调拨,并关注轴心能力的定义和建立, 从而进行整个网络能力的重新配置

第二,建立供应链备份能力,加强供应链风险管理

风险本质是难以预测的,传统风险管理方法基于“风险事件驱动”方式来管理风险,也就是以穷举归纳的方式来总结所有的潜在风险并针对高概率风险制定相应的风险应对措施,这种方式一方面整体的风险管理投入成本较大,另一方面当类似此次疫情这种黑天鹅低概率事件发生时,企业又难以有效应对。因此,根据前面所提到的在基于“能力布局”的供应网络规划中,基于“能力”配置,进行供应链备份,是企业提升风险抵御能力更行之有效的方法,供应备份的核心理念是,在当前的主供应网络内“隐藏”一张或者多张隐形辅助供应链网络,一旦出现风险,备份供应网络能够帮助企业平稳度过危机。例如,某企业级互联网+设备供应商基于其核心组装能力进行布局,在不同区域建立了类似规模与水平的组装能力,当重大危机事件如地震、海啸等基于传统概率难以预测的不可抗力事件发生时,每个节点都具备相当的组装能力,可以启示启动跨区域应急供应,以避免整个供应链的断供风险。再比如丰田在2011年大地震后进一步标准化零部件并重新进行供应部署,使得多个供应节点都具备相同零部件的生产能力,以增强整个供应链风险应对能力。

同时整车企业和核心一级供应商还应积极利用数字化工具,主动介入上游风险管理,确保对上游供应商的风险及时把控和分析,提升风险管理的及时性和专业性。例如,网络巨头思科外包了大部分生产活动,企业便利用记分卡从四个方面评估供应商恢复能力,并借助大数据分析确定高风险领域。福特也利用分析模型工具,对上游供应商进行及时评估,识别高风险供应商,对这些供应商建立了流程,以每天监控有关的库存。

第三,持续推进智能制造、提高供应链柔性

积极推进工业4.0, 实现智能制造;在产业研发和零部件标准化方面进一步推动和提高生产和供应灵活性;同时通过优化整体流程,实现柔性生产和供应链,更好地应对隐藏的供应风险。如上汽通用的凯迪拉克工厂基于工业4.0,车间可以支撑7款车型的柔性生产,帮助企业迅速进行生产切换,同时通用汽车在阿根廷、波兰、泰国、巴西等国的工厂也按照统一模板、相同设计、生产流程和技术进行改造,当一个地区生产出现严重问题时,其它工厂可以迅速支撑。而丰田通过帮助其供应商持续改进提升流程柔性,使得在其P阀供应商发生生产线重大故障后通过调整劳动力技能和生产流程迅速恢复了P阀的供应。

第四,深化供应链上下游协同和长期共赢,构建汽车产业生态资源网络

在运营层面,整车企业和上下游企业需要在研发、计划、供应链运营多个环节上进一步深化协同,特别是如何借助数字化的手段,建立整个供应链的上下游信息共享,提高可视度,加强多方运营协同。

在整体战略上,整车企业需要重新思考对上下游经销商和供应商的整体合作模式和策略,如何站在共赢的前提和原则下重塑与经销商、供应商的“共赢”合作关系,建立长期信任。同时,整车企业主动推动构建汽车产业资源生态网络,加深协同甚至建立产业联盟。相对于企业自身的供应链管理,生态资源网络可以在危机时刻“抱团取暖”实现需求、供应、资金等资源共享,对企业供应链的恢复产生巨大的助力。1997年2月,丰田汽车曾因为供应商爱信精机的工厂火灾,导致98%的刹车流量阀断供,预计停产两周。丰田快速号召其它供应商,尽管从未生产过此类部件,200多家供应商却通过相互协调、密切配合快速研制,在一周之内生产出了合格且足够的刹车流量阀。正是因为丰田一直倡导的与供应商联盟合作的关系,形成了这种“一方有难八方支援”的互助学问,使得丰田的供应链在独家供应商的情况下还能保持较高的柔性和快速响应能力。

结语

危机发生时,更需要思考如何聚焦和展望未来,并为此做好准备,这是供应链风险管理和业务连续性思维方式的转变。
2020年开年这一场疫情,给整个汽车产业带来巨大的冲击,尽管形势严峻,但大家坚信整个汽车产业将在政府和行业各界的支撑下,积极应对、深度协同、相互支撑、攻克时艰,打赢这场没有硝烟的战争。并在共同走出低谷后,进一步深化“四化”步伐,打造“坚韧”供应链,加强产业协同和联盟,持续推进与全球汽车产业链深度融合,为中国汽车产业迎来“下一个明天”!



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