波士顿:德国,瑞士和奥地利顶级企业如何利用商业周期在取得竞争

工业品市场是周期性的 - 一些经理人在过去九年经济的上升轨迹中已经忘记了这一事实。在他们最近取得成功的阳光下,特别是德国,瑞士和奥地利企业已经习惯于看似不可阻挡的上升。

摘要

工业品市场是周期性的 - 一些经理人在过去九年经济的上升轨迹中已经忘记了这一事实。在他们最近取得成功的阳光下,特别是德国,瑞士和奥地利企业已经习惯于看似不可阻挡的上升。

然而,经验表明,在下一次经济衰退到来之前,这只是一个时间问题。这是否意味着上升将很快转变为突然下降?可能不会,因为大多数经济危机都会提前告知那些正在倾听的人。然而,许多企业长期忽视这些警告标志。很多时候,当他们试图将企业从危险的水域中引出时,高管们最终会惊慌失措并打败舱门。

在贝恩企业对2008-09及以后几年金融危机的分析中,这种行为的破坏性后果是显而易见的。表现最佳的企业是那些认识到经济衰退期间即将到来的经济衰退的企业,并利用这一先发优势在竞争中获得持久的优势。实际上,在过去10年中,这些先驱者在总股东回报率(TSR)方面产生的价值远远超过竞争对手,这些竞争对手要么长时间犹豫不决,要么在行动时犯下重大错误。

德国,瑞士和奥地利的高绩效企业具有以下几个特点:先进的预警系统; 一个明确的,前瞻性的商业计划,可以根据经济衰退的严重程度加大规模; 经济衰退期间的运营灵活性。行动的四个基石支撑该计划: 

  • 战略调整。具有明确定义的核心业务的企业将知道减少损失最小的地方以及进一步投资必不可少的地方。战略业务计划必须考虑到细分市场的周期性,并在必要时为经济衰退创造财务缓冲。运营行动,例如调整销售目标和工厂运营,必须植根于这一战略视角。  

  • 快速识别。企业应持续监控所有相关细分市场的预警信号。这需要将内部企业数据(例如订单积压或产能利用率)与市场专家的外部评估相结合。企业应跟踪客户和市场信号,定期在决策者层面进行分析。这使得企业能够快速获得正确的运营杠杆,以保持盈利能力,例如增加工厂的短期劳动力。

  • 积极适应。必须针对每个业务部门,成本类型,价值链水平,地区等区分举措。通过设计可逐步实施的计划包,企业将能够保持财务缓冲并在销售额下降的情况下保持稳定的利润率。应根据实施的预期持续时间,实施的简易性和内在价值,对举措进行优先排序。例如,如果除了减少劳动力之外别无选择,企业可以先裁减临时员工而不是经验丰富的工头。

  • 以结果为导向的变革管理。企业需要能够做出坚决有效的反应。必须对管理者的经验和能力有一个清晰的观点,以便快速分配个人行为的责任。此外,实施成本计划的权力需要在整个赞助范围内明确建立 - 从首席运营官(COO)到工厂,生产和设备(PPE)负责人到工厂经理 - 所有人都有对所需操作措施的同样理解。

最成功的企业,大家称之为最佳表现者,并不认为危机是一种威胁。相反,他们将商业周期视为获得领先于竞争对手的机会。精心准备,具有反周期行动的勇气和强大的运营实施能力对于摆脱风暴至关重要。

分析:经济衰退的赢家多年后仍然是赢家

那些积极调整成本以降低销售额的敏捷企业比仅仅观望的竞争对手更为成功。

订单,出口和就业方面的经济一直在飙升。但尽管有好消息,但值得记住的是工业品市场是周期性的(见图1)。需求肯定会最终下降。

图1

工业品部门经常出现经济波动

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在过去十年中从高峰期到高峰期之后,德国,瑞士和奥地利的大多数经理人都希翼获得经济冷却时间。贝恩调查的一半管理人员预计,减速的潜在影响将是强劲的或非常强劲的。与此同时,大多数人认为自己已经做好了上次危机时的准备。他们有信心比国际竞争对手更好地定位。

但是,大家对2008-09及以后几年的数据分析显示了不同的情况。只有大约五分之一的企业能够很好地度过这场危机,并成功提升了他们相对于竞争对手的地位。实际上,超过三分之二的人竞争力下降并且退缩了。

在危机期间和之后,大家专注于德国,瑞士和奥地利的工业品企业,大家发现成功管理商业周期并不仅仅意味着生存。与竞争对手相比,获得可持续的领先地位至关重要,运营措施在这方面发挥着关键作用。大家的研究表明,在市场资本化收益和股息支付的情况下,一家企业在经济衰退期间的表现优于其竞争对手,从长期来看也将产生更多价值。

在经济衰退中,市场状况经常发生重大变化。企业需要根据新情况审查和调整其优先事项。那些比竞争对手更好,更快响应的人可以在危机期间获得市场份额,并更好地利用随后的市场复苏。

经济衰退期间的敏捷性确保了可持续的长期成功

回顾每家企业对危机的反应,大家发现有些企业设法迅速削减成本,从而抵消了销售额的下降。从长远来看,这个成本敏捷的群体也高于平均水平。在10年内,这些高峰表现的TSR比面临危机相关的销售急剧下降时最初保持被动的企业高出约45%(见图2)。

图2

在经济衰退期间成本敏捷的企业从长远来看更成功

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“在危机期间,大家解决了曾经被视为禁忌的问题,”一家机械制造商的首席财务官告诉大家。“从长远来看,这也增强了大家的竞争力。例如,基于澄清大家的策略,大家已经明确定义了哪些工厂优先考虑大家并且值得保护,大家可以处理这些工厂。“

从成本敏捷性和价值生成的两个镜头来看,大家的分析揭示了四组企业(见图3):

  • 顶级企业。这些企业将利润率稳定的成本降低与他们为投资挑选出来的领域的战略增长保持一致。这使企业长期得到加强,并产生了高于平均水平的价值。

  • 连续性寻求者。该集团的企业未能削减成本,因此导致息税前利润率大幅下降。尽管如此,他们设法在长期内产生高于平均水平的价值。

  • 错误制造者。这些企业通过削减成本来应对危机,从而稳定其息税前利润率。然而,由于在错误的地方采用了次优决策和削减成本措施,他们在长期内创造了低于平均水平的TSR。

  • 失去犹豫不决。对于这一最大集团的企业而言,由于危机期间无效或缓慢的成本管理,息税前利润率显着下降。从长远来看,他们也未能产生高于平均水平的TSR。

图3

成本敏捷的企业更有可能成为赢家之一

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接受调查的企业中约有36%采用严厉措施应对金融危机后的低迷时期。这些企业中有一半是表现最好的企业,长期以来产生了高于平均水平的价值。然而,62%的成本敏捷性较低的企业中,只有不到三分之一的连续性寻求者 - 设法报告高于平均水平的价值。

在大家审查的每个行业(汽车,建筑,化学和工程)中,危机敏捷企业的平均成功率更高。所有工业品企业都有可能更有效地应对危机,机械制造企业之间的差距最大。

明确的战略定位 - 提高TSR和成本敏捷性的关键

贝恩仔细研究了掌握经济衰退并随后产生高于平均水平的企业。大家对该集团的分析和反馈揭示了企业如何处理金融危机后果的许多相似之处(见图4)。

图4

顶级企业

分享一些关键的成功因素

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尽管存在个别因素和特殊情况,但对表现最佳者和失败企业的详细比较发现了明显的成功模式。例如,在危机中摆脱强势地位的许多企业中,战略调整是其业绩中最重要的因素。这些企业并未全面削减成本,而是考虑其战略核心领域。这使他们能够按计划推进关键项目。

运营方面最成功的企业是提前制定效率提升计划或已经优化成本的企业。他们可以绕过新的规划和准备阶段,快速调整成本位置以适应新的条件。“在大家的周期性业务领域,大家已经大大降低了大家自己的垂直整合水平,”一家建筑机械制造商的首席财务官表示。“这意味着大家将保证金转嫁给了大家的供应商,但结果却变得更加灵活。”

另一个经常被引用的成功因素:只削减绝对必要的东西。避免过度削减的企业可以更好地激励他们的团队。他们能够按时完成削减成本的计划,为下一次经济增长做好准备。

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