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科尔尼:中国消费品与零售行业的价值重塑与转型(上)| 观点与方案

编辑:Xiaolong Liu Sherri He 来自: 科尔尼 2018-03-12

科尔尼:中国消费品与零售行业的价值重塑与转型(上)

大家正处在一个独特的时代,高增长红利已过去,不确定性成为主旋律。价值重塑与转型是中国消费品与零售行业必须直面的议题,然而目前“价值增长赢家”企业占比还不到十分之一。从单一规模增长到全面价值创造,中国企业任重道远。

大家正处在一个独特的时代,中国的消费品与零售企业在经历了令人瞩目的高增长红利后,正在迎来增长的不确定性挑战。在过去的五年间,国内消费品零售总额的增速呈现逐年下降的趋势(见图1),令单纯依赖收入规模增长模式的传统企业措手不及。更加雪上加霜的是,消费品与零售市场的内部格局也在发生变化。以零售渠道为例,最近几年传统商超和大卖场陷入增长停滞或负增长,而便利店与线上零售的崛起态势明显,而进入到2017新零售元年,零售格局的演变仍在继续上演。除此以外,企业发展的“催化剂”也在日益丰富,例如数字智能技术、产品创新场景、平台化模式、敏捷组织体系等。正因如此,众多初创型和小而美的企业被赋能,并实现了对传统企业的“弯道超车”。

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然而,在强敌环伺、剧烈变化的市场环境中,传统消费品与零售企业该如何破茧而出、化蝶重生?这对于中国企业而言是一个亟待解决但又难以回答的议题。究其原因,关键在于大部分的中国企业习惯于也仍旧在延续着粗放式的发展战略,即主要通过渠道拓展、营销提振来推动增长,这种方式虽在之前的很长一段时期内使得企业快速获得市场份额,但易形成核心能力的缺失,给企业后期的发展埋下隐患。随着高速增长的大潮逐渐退去,一大批传统企业引以为傲的渠道和营销资源被新渠道、新技术所瓦解,他们犹如浪花一现般快速地沉入历史的大海,而艰难挣扎的企业急切找寻着转型升级之路。这些转型升级的切入点可以是整合品牌、产品、供应链、数据等全价值链资源,可以是建立线上线下的全渠道模式,也可以是打造自己的竞争生态体系。然而在大家看来,不论盲目切入哪个新的转型轨道都可能会操之过急,中国的消费品与零售企业应首先意识到传统的企业发展理念到底问题出在哪里,什么才应该是当今时代下领先的企业转型与升级思路。

迈向价值创造的全新视角

根据大家的观察,传统的消费品与零售企业在转型升级的过程中往往顾此失彼。在揭晓之前问题的答案前,先来看几个大家并不陌生的故事:某知名本土品牌企业为应对行业新秀冲击进行渠道转型和品牌年轻化,然而新渠道发展未能弥补传统渠道所受冲击,品牌年轻化也因仅为粗浅的营销举措而失败;某以渠道精细管理著称的行业龙头企业在创新驱动的新环境下,难以在一个庞大的企业组织中快速提升内部创新能力;某企业为获得国际业务增长、强化品牌和技术竞争力,高价收购了某国际企业剥离的夕阳产业业务单元而严重影响了财务状况;等等。

由此可见,企业转型升级虽然是近几年热议的话题,但收效颇微。很多大型企业在转型之初将提升重点放在某个或单一的职能及业务方面上,往往一开始进展不错,但因缺乏在全局性和长远性的考量,转型之举很快丧失效力。同时有些中小型企业尝试从头到脚的彻底转型,追求多元化业务布局与发展以实现突破,但这样做的结果可能并不理想,比如缺乏聚焦性或者人才、配套能力及资源投入不足,最终与期初设定的目标渐行渐远。还有些时候,企业有效评估了自身的实际情况,制定了适配的未来转型战略,但因实行效率低下,最终事与愿违等等。

因此,企业要实现对收入增长的传统单一模式进行转型升级,往往面临着诸多挑战。想要游刃有余地有效应对绝非易事,这就要求今天的企业必须首先从企业管理思路开始转型升级——围绕价值创造建立全面的管理视角。如图2所示,基于价值创造的全面管理视角,需要企业在深入分析外部环境的基础上,结合自身水平与资源配置,制定明确的发展战略和业务目标,并以此为方针设计提升运营绩效的改进措施,进而实现收入增长、成本优化、风险可控的可持续发展模式,这些实效最终体现在通过全面提升企业的内在价值来增加股东总回报(TSR)1。股东总回报率 (TSR) 指标能很好地代表企业价值创造的水平。

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对比可以看出,基于价值创造的管理视角突破了传统单一的企业发展理念,收入与规模的增长仅仅是创造价值的其中一个抓手,真正的价值创造型企业还善于将提升利润结构、平衡经营风险等作为价值创造的抓手。当然更大的不同是,从管理绩效、到财务绩效、再到股东价值的全局性思路让企业思考并应对当今的转型升级难题时有章可循。回到一开始提出的问题,传统企业应通过这个框架变单一规模增长模式为全面价值创造模式,然后因地制宜地铺设一条切实有效的转型道路。大家想提醒企业家们的是,市场热点与竞争主题在未来可能会一直演化下去,但唯有真正的价值创造型企业才能围绕价值管理 (TSR) 目标,不断革新和补强价值创造的抓手,来展现持续性和全面性的竞争力。

中国企业的价值创造在何阶段

尽管中国企业对价值创造的理念尚未全面引入,那么企业的业绩数据是否也证明在价值创造之路上也任重道远,尤其是大家所聚焦的消费品和零售行业?大家选取了消费品和零售行业中的上市企业作为样本进行研究。如图3所示,在2011至2016过去的六年间,中国市场各行业的TSR总体呈现上升趋势,沪深300的平均TSR为10.9%。其中,医疗行业因其抗周期性、高成长性等特点位居各行业TSR排名的榜首,平均TSR达到49.3%。相比而言,消费品和零售行业在过去六年间的平均TSR为31.3%,在价值创造上虽不及一些明星行业,但跑赢了中国市场大盘,而且价值波动性相对其他行业更加稳健。

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但与国外成熟市场相比较,中国消费品与零售行业在价值创造和股东回报上还存在一定的差距。大家选择全球四个国家和区域的摩根士丹利资本指数(MSCI) 样本企业作为比较对象,以中国2011-2016年平均TSR为基准,将各国数据指数化并进行了对比。如图4所示,大家发现无论必须消费品还是非必须消费品,中国企业在价值创造的TSR指数上相较于美欧日澳等成熟市场还存在着明显的差距,其中美国的消费品与零售企业在价值创造的管理与实践上已处于领先水平。

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寻找中国的企业价值创造赢家

究其中国消费品与零售企业在价值创造表现上存在差距的原因,大家发现这主要是因为:中国消费品与零售行业中的“价值增长赢家”即高TSR值的企业占比较小。大家综合“收入增长”和“TSR表现”的视角对中国消费品与零售的样本企业进行分析,发现存在四类企业发展模式:价值增长赢家、规模追求者、效率追求者、表现不佳者。这与大家的判断一致,中国企业一直以来以追求规模和收入为主轴,这样传统、单一的成长模式造成真正的“价值增长赢家”目前占比还不到十分之一(见图5)。

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大家可以发现,近一半的企业是“变现不佳者”,甚至难以匹敌行业平均的增长态势,加上“规模追求者”后二者总占比达到75%。这类企业通常通过举债或以牺牲利润为代价实现规模扩张,而实现的收入用于弥补高额的投资成本,未有效成为驱动利润增长的引擎,极大地拖累了中国企业的整体表现。但一旦企业成为“规模追求者”,进而向“效率追求者”甚至“价值增长赢家”转型,其TSR(价值创造的衡量指标)会得以明显提升至50%。中国的消费品与零售企业中,真正能在保证收入增长的前提下持续推动价值增长的企业仅占8.5%。这类企业通常能快速适应消费者行为及竞争环境的变化,积极调整自身业务并适配所需能力,实现可持续的收入及利润双线增长。

由此可见,四分之三的中国消费品与零售企业都无法为股东提供较高的投资回报,其中有19.2%的企业虽能实现较好的收入增长,却仍然不具备较高的股东价值。此外,一个有趣的发现是从“规模追求者”到“效率追求者”,收入平均增速从20%下降到-5%,这说明中国企业在发展和转型过程成中往往难以平衡好效率提升与收入增长二者的关系。而追求全面价值管理的“价值增长赢家”则能在收入增长与TSR表现上实现双赢,但这类企业目前还为数有限。

细分行业中的价值创造能力差异

除企业自身应对市场变化的能力及追求增长的方式外,企业所处的行业也在一定程度上也影响了其价值创造/TSR的表现。当深入分析中国消费品与零售的各个细分板块 (见图6),大家发现各细分板块的 TSR表现之间存在着较大的差异性,例如:

  • 得益于国家对学问娱乐产业的支撑、体验型消费升级、以及“互联网++”对文娱产业链的赋能,文娱用品类企业无论在业务规模、商业模式还是其在产业发展周期中所处的新兴地位等,都在推动该板块在价值创造上拔得头筹。

  • 因中国整体的城镇化水平提升及新一轮的消费升级,使得家庭护理及家居耐用品的渗透率持续提升,体现出最强的抗周期性:如洗衣液、洁厕剂、空气清新剂等在中国三四线城市当中的渗透率不断提升,一二线城市消费者对于创新、高端家居产品的追求也在推动企业持续的革新与发展。

  • 而酒店餐饮、零售、个人护理与酒类板块则在价值创造上面临着较大的挑战,处于消费品与零售行业TSR平均表现的后四位。这四类企业在价值增长模式上相对传统和单一,当市场趋势与竞争主题变化时最易受到冲击,例如规范公务消费的政策重创了多数酒企的销售。

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而深入到各消费品与零售细分板块中,大家发现与整体行业一致,领先企业的示范性对推动其所在板块的转型至关重要——各板块同样存在着高TSR表现的“价值增长赢家”缺乏的困境,而表现不佳者则无处不在(见图7)。以食品饮料行业为例,因同质化竞争严重、经济增速放缓及消费者需求不足,近几年多家传统巨头在中国市场中呈现出不同程度的业绩下滑或增长放缓,而绝大部分中小企业更是苦不堪言,有接近一半企业为“表现不佳者”;同时部分企业通过价格战让利终端,抢夺市场,往往以牺牲自身利润水平为代价,虽然得以成为“规模追求者”并获得了一定的销售增长,但并不可持续。由此可见,通过全面的转型升级来提升企业价值是中国消费品与零售企业的整体性需求,而非个案。

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但毫无疑问的是,随着宏观经济下行压力持续、供给侧改革逐渐深入,中国企业已经越来越认识到单纯追求规模和收入增长的不可持续性,转而加大对领先商业模式、运营效率和盈利能力的学习与探索。因此大家在中国消费品与零售的各细分板块中都发现了部分出色的价值创造者,他们的TSR表现远高于所在板块的均值,为整个行业的发展起到了引领和示范的作用(见图8)。其中,服饰、食品饮料、零售、酒店餐饮等细分板块相对分化,龙头企业的价值创造能力突出。以食品饮料业为例,某领先的乳制品企业瞄准健康化、消费升级、年轻化、电商一体化的市场趋势进行差异化的资源布局与竞争策略,成功步入“效率追求者”或“价值增长赢家”队伍,具体而言在品类策略上开发功能性食品饮料(健康化),在产品策略上积极布局高端市场(消费升级),在市场营销上关注新一代消费群体的核心诉求与创新品牌沟通策略(年轻化),在渠道战略上加速发展电商并建立全渠道战略(电商一体化)。

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需要指出的是,从之前的若干分析可以看到,消费品和零售行业的TSR在2016年出现明显的下行拐点,大家本在担忧面临市场大势放缓时,所有企业均在价值创造上颓势尽显。但令人振奋的是,“价值增长赢家”却在逆势中创造出远高于行业平均的企业价值,可以说他们在抓住市场转型的窗口期加快了自身的转型并提升价值。与前文提到的文娱用品等板块不同的是,在TSR表现落后的酒店餐饮、零售、酒类等细分板块这次却处于“价值增长赢家”崛起的前列,这与大家观察到的外婆家等餐饮企业多品牌运作、百联等零售企业新模式探索、茅台等酒类企业创新运营等例子一致。由此可见,价值创造在中国消费品与零售行业中的深化存在各细分板块先后轮动的现象,大家不必过于担忧未见转型或转型缓慢的某些行业板块。只要价值创造/TSR表现落后的板块中同样存在龙头企业的示范效应,大家则相信中国消费品与零售行业整体的价值重塑与转型就正在路上,未来前景可持续。

找到价值创造背后的驱动因素

进一步地,大家不禁要问,到底是背后哪些因素成就了今天的“价值创造赢家”?通过公式分解,大家不难发现,企业股东总回报(TSR)的贡献因子可具体分解为收入增长、净利水平、估值倍数、股息/分红和流通股数五个方面。

研究发现如图9所示,近年来企业股东总回报(TSR)的驱动因素在发生结构性的变化——盈利能力依然重要,但收入增长的驱动力在消弱,而估值倍数日益重要。

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  • 收入增长是企业价值成长的重要因子,但与传统观点可能不一样的是,也仅是第三重要因子。这说明要想成为真正的价值创造者,企业必须对传统的“规模为王”观念进行改变。随着市场大势的放缓,收入增长的贡献水平从2011年的17%一度锐减到2015年的-8%。尽管在2016年又略有调整回升,但曾经的“规模为王”现象将不再复返。同时,今天的收入增长将依赖于更多元化的手段,企业需要通过推出创新产品、调整定价策略、业务区域扩张、并购整合、营销与品牌推广等组合拳,来实现规模扩张与收入增长。

  • 净利水平则体现了企业的盈利能力,是企业价值创造的第二大驱动因素。但不得不指出的是,盈利水平是众多企业在传统发展历程中所容易轻视的一点,这也不难理解对收入规模的“热衷”而对盈利能力的“轻视”往往容易带来企业价值的偏离。盈利能力的贡献水平曾位居第一,在2011年曾一度高达50%,但自2013年起让位于估值倍数,但贡献度仍占三分之一。企业应敏锐地把握这些驱动因素的结构性转化。伴随着中国企业经营的日渐成熟,精益生产、提升效率、优化成本已经成为近年来企业管理者们提升盈利能力的热点举措,但事实上盈利指标早已成为跨国企业的核心管理指标。

  • 估值倍数反映了投资者对企业的成长预期,已成为企业价值增长的核心驱动因素。估值倍数对TSR的影响力在显著增强,在过去六年间的贡献度提升近一倍。这一方面说明投资者愈来愈看重企业的成长性和发展潜力,另一方面也说明企业价值的驱动因素变得更加复杂和多元化,因为估值倍数是多个因素的综合体现。企业需要向投资者展现清晰且具有前瞻性的战略、与之相匹配的资源配置与战略实行力、精益高效且不断优化的运营模式、经营风险的管控能力、以及企业管理团队的领导力等。此外,行业的发展前景与企业的商业模式也都被反映在投资者对企业的估值倍数上。所以,这也更加考验当今企业的综合管理能力与领导力。

  • 股息/分红与流通股数的变化对企业价值的影响有限,虽然与企业的基本面有一定的相关性,但更多取决于企业的投融资战略和资本市场操作决策。故这里不做深入探讨。

尽管总体来看,企业股东总回报(TSR)的驱动因素在发生结构性的变化,但具体到确定最关键的驱动因素,中国消费品与零售行业中的不同细分板块存在着一定的差异。如图10所示,不同的消费品与零售细分行业在企业价值创造上的驱动结构不尽相同。具体而言,对于服饰、食品饮料、酒店餐饮及零售行业,收入增长是提升这些企业价值增长的关键机会点;而盈利能力是文娱用品、家庭护理、个人护理企业价值提升的关键抓手;而对于家居耐用品和酒类企业,估值倍数是关键的企业价值驱动因素。

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具体到服饰、食品饮料、酒店餐饮及零售行业,收入增长趋缓甚至停滞主要是由于市场供需失衡、产品缺乏创新、竞争分化、商业模式落后及消费者行为改变等原因所造成的:

  • 服装行业的产能过剩问题已有段时日,整体服装类的商品价格指数持续下跌,传统企业通过线上大力清仓、线下频繁靠打折促销来提振销售收入。因此,对于服装企业而言,未来的收入增长举措应回归到以品牌品质、设计创新与消费者体验为中心上来。

  • 食品饮料板块的增长挑战则在于难以有效应对健康化消费趋势,尤其在碳酸饮料、巧克力、糖果甜食、方便面等品类中体现明显。因此,消费者洞察、产品创新、数字化运营成为食品饮料企业转型与推动收入增长的重要举措。

  • 酒店餐饮行业则是由于过去被房地产繁荣所推动的门店网络盲目扩张,同时公务消费锐减重创了中高端酒店餐饮消费市场;线下便利店及食杂店的广泛布局及创新企业的多品牌发展对消费者进行截流并蚕食了传统的酒店餐饮场景;同时线上外卖异军突起,对于固守线下的餐饮实体更是雪上加霜。因此,如何设计创新且有效的竞争策略对酒店餐饮企业的收入增长来说格外关键。

  • 而零售行业的困境则早已广为人知,占据零售板块大半江山的传统线下零食企业在电商与便利店的夹击下步履艰难。同时,线上的流量红利正在消减,线上零售的黄金爆发期已过去。线上线下的零售企业都应积极地从2017新零售元年起探索商业模式的创新,重新发掘收入增长之道。

而对于文娱用品、家庭护理、个人护理板块,创新能力缺位、运营模式单一、品牌溢价水平低、同质化竞争严重等原因则是该板块企业盈利能力不足的主要原因。例如文娱板块,高质量IP的创造力不足,整体质量有待提升,在中国的影片投资中仅有10%可以盈利;手游及网页游戏等虽然近几年蓬勃发展,但成功推出市场的优质游戏比例较低,投入产出严重失衡;因版权问题拖累的音乐产业也面临着入不敷出的难题。

最后,在家居耐用品及酒类板块中,以传统模式下的生产驱动型企业为主,对市场需求变化不敏感,对未来发展战略和路径缺乏突破性的规划,产品多采用“跟随”模式而缺乏“原创”能力,从而削弱了企业的生命力。在投资者看来,绝大多数的家居和酒类企业令人激动的成长故事线。因此,重构企业成长逻辑和商业模式无疑是推动家居耐用品和酒类企业估值倍数和企业价值提升的关键。大家欣喜地看到部分的企业先行者已通过估值倍数提升举措成为价值创造者,如一批率先创新定制家居模式的企业如尚品宅配、欧派家居等已成功上市,而酒类企业中不但有茅台等传统企业创建物联网云商平台,还有江小白等新秀企业革新品类、销售与消费者营销模式。

结语

以上,大家系统论述了价值创造对于中国消费品与零售行业当前转型与升级的重要性。企业要实现对传统增长模式的转型升级,必须先从企业管理思路的转型开始——围绕价值创造建立全新的管理视角。但与国外成熟市场相比,中国消费品与零售行业在价值创造上还存在明显的差距。其主要原因在于,中国企业一直以来以追求规模和收入为主线,这种传统、单一的成长模式造成真正的“价值增长赢家”目前还较为稀缺。各细分板块虽然在TSR表现上存在较大的差异性,但在价值创造者稀缺的现象上却存在着共性。大家还认识到,对于寻求转型升级的企业而言,另一个突出的挑战在于如何把握好价值增长驱动因素的结构性变化规律——盈利能力依然重要,但收入增长的驱动力在消弱,而估值倍数日益重要。各细分板块在价值驱动结构和增长机会点上的差异性则进一步加剧了挑战带来的难度系数。

因此,价值重塑与转型是中国消费品与零售行业当前必须直面的关键议题。然而,正如本文副标题所一针见血指出的,价值创造正值当下,但也任重道远。大家深知,这所谓的“任重道远”体现在企业推动价值增长时所面临的诸多挑战,包括价值管理实践经验的缺乏、价值增长赢家案例的稀缺、价值增长驱动因素的转变、企业转型方法论的不足等等。那么,企业应如何系统性地解决这些挑战,成功推动转型以实现企业价值的增长呢?大家将在《中国消费品与零售行业的价值重塑与转型》的下篇即《走向企业价值重塑的成功之道》中进行详细探讨。

致谢:

编辑谨向为本报告的研究与分析做出贡献的同事表示感谢:孟祥巍、来嘉。同时,编辑还要感谢编辑与制作团队的成员:汤丽旻。

更多联系:如果您想与大家深入探讨相关议题,请联系任何一位编辑。

1 股东总回报 (TSR) 代表Total Shareholder Return,TSR = (期末股票价格–期初股票价格 + 股息) / 期初股票价格

February 2018


 

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