麦肯锡:制药企业如何在数字世界中取胜?

随着制药企业塑造他们的目标和未来的方向,根据受访者的观点,根本的变化是必要的。


  随着制药企业塑造他们的目标和未来的方向,根据受访者的观点,根本的变化是必要的。企业必须重新定义他们正涉足的领域。他们必须得到更多关于他们的客户具体的信息,以验证解决方案和积累经验,而不单单是提供客户真正需要的产品和药物。

  他们也必须清楚地理解这样的解决方案将如何获取到那些最有价值的部分。然后,他们将需要重新调整业务组织架构,以获取有价值的信息,建立业务经营新方法。

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  1如何更好利用已经成熟的技术条件?

  大家的受访者一致认为,技术本身已经相当成熟,制药企业可以全面采用数字医疗技术。“很多人说,整合不同的医疗记录系统面临着技术挑战,但我不认为这是真的。”GOOGLE企业Krishna Yeshwant博士说。“在技术层面,我很难看到战术上的局限性。”

  也就是说,新技术往往面临着强大的组织障碍,如抵制计算机科技的变化、基于风险做决策的保守学问造成的思维定式。这些学问往往缺乏一定的激励措施来鼓励员工超出现有的业务核心做一些创新性尝试。他们也不鼓励利益相关者风险共担。大多数制药企业的绩效考核指标只关心当下的收益和最终业绩,而不与创新、客户参与和未来的战略相连。

  因此,只有当他们看到有同行这样做时,这些企业通常才会尝试新的方法或技术。大多数数字技术的领导人接受了大家的采访。Medidata移动医疗单位的总经理卡拉·丹尼斯认为:“大家所需的每一个技术是存在的或是几乎就在那里,很大程度上也是足够好的。大家面临的挑战是将新的技术和流程整合为一个综合性的临床实验,这将需要生命科学企业来消除组织的障碍,以求有所改变。”

  以数据的透明度和数据聚合为例。多个第三方参与搜集的健康数据,把数据和观点提供给医疗服务方和支付方。“如果我拥有一家生命科学企业,在产品推向市场之前,我需要清楚知道关于这个药品所有不良反应的信息。” Abernethy of Flatiron Health的艾米博士说。“比如这个药在我身上有的不良反应,如果用在其他人身上会有怎样的反应。随着公开信息监测到越来越多的不良反应,你要学习如何及时应对和处理这些信息,并及时向食品和药品管理局报告。但这不是你把头埋进沙子里的理由,这就是在21世纪将要实现的提高药品质量的一个重要方法。” Abernethy博士预测。

  一家排名前20的制药企业的一位主管补充道:“因为害怕发现不良事件,在使用社交媒体数据时,最担心发生不良用药事件的警报。但无知不是借口,像大家这样的企业要对自己所说的话负责到底。”

  根据硅谷数据科学Sanjay Mathur的分析,许多企业都在这个问题上落后。这个故事应该是“关于技术第二而不是第一”。他说。“企业是如此热衷于采用什么技术,结果他们忘记了最重要的事情,首先是发现问题。如果你做好实时行动的准备,你也不需要具有实时的洞察力。”

  为了拥有与众不同的洞察力,制药企业还必须确定他们真正需要做什么。这些见解将推动他们的技术战略,这将有助于他们整合不同来源的大量数据,并使用分析或其他工具,以求支撑整个业务。

  2三个根本转变:思维、学问、能力

  制药企业必须从根本上转变他们的思维、学问和能力。只有这样他们才能把自己转变成具有敏捷思维、实验意识能力的解决方案供应商。从大家的采访中出现的主题表明,为了取得成功,企业必须谋求三大策略的转变

  首先,甩开面临实验和风险的心理包袱。制药企业必须满足消费者的更高希望,这源于他们从其他行业看到的经验。“大家能在消费电子领域看到显著的变化,”GOOGLE企业的Krishna Yeshwant yeshwant博士说。“现在如果大家转向医疗App和设备空间,大家可以推动更多的变化,例如用户友好型的设备或用户界面。药物产品的用户常常拿他们与最好的消费电子品牌进行比较,这就是新标准。”

  缺乏风险偏好似乎阻止了这一变化。“有一个很严重的心理包袱。组织不会改变,除非他们看到其他人在同一时间的变化。”Veeva Systems 企业的Dan Goldsmith说。“这导致了整个工业产业多年来的缓慢进展和缺乏创新。在本质上,制药企业想要控制风险和避免突出的风险。”现在的事实是,患者正在恢复控制自己的健康能力,“你看有多少制药企业主动接触患者?”他问道。

  一些受访者认为,如果实验发生在正确的地方,并得到鼓励和奖励,那将会是很有效果的。今天,对于“彻底变革”在制药企业不同的部门有不同的喜好,专业从事机器智能的先进的分析企业的首席数据科学家Johan Grahnen说:“在一贯顺从的部门鼓励创新是很难的。只能寄希翼于强有力的领导的支撑。”

  其次,如果制药企业打算继续在医疗保健数字化领域保持领先地位,一个协同的方法是必要的。很明显,有些人已经认识到激励、沟通的必要,并支撑跨业务部门和地区的创新理念。“这是基层试验的关键,”武田制药企业首席数字官Bruno Villetelle说。“大家建立了一个内部数字加速器和创新基金,大家建立了一个常规的Dragons’ De式竞争,以确定和促进这个最佳创意的发展。竞争有助于大家避免浪费,把速度、精力和精力投入到数字创新中。当一个试点证明了它的价值,大家就准备好投入更多的资源把这个概念扩展到企业的其他部分。”

  正如大家之前提到的,制药企业也应该认识到,如果他们想看别人拥有的数据,他们必须做出自己的贡献。然而,作为Sanjay Mathur 和Chris Geissler承认,“目前没有真正的机制或激励机制存在而促进这一行为,这是种分享行为。”

  Inder Singh首席实行官Kinsa,提出了另一个要求:“为了加强与监管机构密切合作,随着企业创造性地思考如何创新商业模式,制药企业必须重新构想其法律和法规机构。”Singh说,“健康信息是高度规范的,而监管方面并没有跟上创新的步伐。制药企业需要积极的与监管部门合作,寻找一条前进的道路。”

  Kristy Junio(医疗保健和生命科学行业解决方案Oracle营销云的高级主管)认为制药企业需要与消费者建立新的、基于信任的个人关系。“技术是一种创建这种关系的方法,例如,对患者的健康和治疗提供给他们更具个性化的信息。

  最后,制药企业有在内部或通过合作伙伴关系的发展数字解决方案的选择。大家的一些采访对象,包括Noble.MD的Todd Johnson博士认为,他相信这些企业与第三方技术提供商通过创新资金或通过合资企业进行合作是更好的选择。

  “制药企业的解决方案经常出现在供销商的办公室,第三方合作伙伴能提供更客观、更公正的代表,”Johnson说。他认为,对供应商与他们的患者之间建立信任关系而言,客观、中立、没有偏见是至关重要的。

  3快速行动,而不是等待和观望

  通过非传统功能的建立和嵌入新的运营模式以求重塑企业。为了吸引和取悦消费者,需要深入了解客户对产品的体验如何远非仅仅是销售产品、药品或者是诊断测试。“问题是,大多数医疗保健创新一旦触及底线就会搁浅,”Aimee Jungman说,她曾在Frog Design, Genomic Health, 辉瑞这些企业工作过。她说:“提升患者和医师相应的医疗保健水平,短时期内无法获得收益保障,这可能会破坏现有的现金流和一些持久的东西。”重塑企业很难实现,除非制药企业开发新的潜能,盘活现有的业务和改善运营模式尝试更多的试验和采用更大胆的策略。

  从销售产品到销售数字解决方案,需要采用全新的流程和工作方式。正如Veeva Systems的 Dan Goldsmith所说,“在某些方面,更容易谈论有关技术、数据和分析方面的数字革命。但更难的问题是,什么是真正需要的根本性的组织变革?在过去的五年中,随着技术的进步,容易改变的只是其中的技术。”

  大家的谈话和客户体验揭示了一个普遍的观点,高管们还没有完全接受数字技术。他们通常采取“等待和观望”的方法,这将会扼杀创新,阻碍整个组织的变化。

  尽管如此,几乎所有的思想领袖一致认为,制药企业的旧模式必须改变,新的血液必须进入体制之中。好消息是,他们看到一些制药企业开始重视非传统技能——招聘来自其他行业的营销人员,如零售行业,并且与创意机构建立战略合作关系。

  Flatiron Health的Amy Abernethy博士说,制药企业需要加倍的引进真正理解科学和健康数据的人才。需要举一些例子吗?“像懂得如何进行电子健康数据记录的工作的临床信息员,了解科学的临床医生不会离开学术界,或数据科学家不只是待在地下室工作的程序员,但他们可能是高级领导人的商业合作伙伴。”无论是制药企业选择并购、战略合作关系,或有组织的培养和实验相关的数字化业务,他们必须找到一种合适的方式来适应和加快这方面发展。如果他们没有这么做,第三方参与者更愿意冒险,制定方案进入该领域,倾听消费者的心声并最终取代他们。

  即使是早期阶段的数字化的医疗保健,不仅是对医生,同时对病人如何管理自己的健康和制药企业如何开展业务都产生了一定的影响。不过,数字创新仍然面临着挑战,例如缺乏明确是谁支付数字解决方案的费用,但是数字技术和数据分析应该涵盖在最高管理层的议程内。想要保持继续向前发展的态势,制药企业必须采取大胆的行动,要有一种雷厉风行的作风和心态。他们必须对商业模式进行创新,在新的能力方面进行投资,并转变他们的组织学问。

  (原文编辑:David Champagne、Amy Hung、Olivier Leclerc,David Champagne是麦肯锡伦敦分企业副董事,Amy Hung是麦肯锡新泽西州分企业的专家,Olivier Leclerc是麦肯锡南加州分企业办公室主任。)



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