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罗兰贝格-腾笼换鸟,迎风起航:城市更新业务破局的五大建议| 观点与方案

佚名 来自: 罗兰贝格 2022-06-08

罗兰贝格-腾笼换鸟,迎风起航:城市更新业务破局的五大建议

如何把握机遇、理性布局,也成为城市更新参与者当前需要思考的重要议题。

引言

近年来,我国城市发展由大规模增量转为存量的提质改造和结构调整。《政府工作报告》以及《“十四五”规划纲要》均对城市更新做出重要指示,是党中央的重大战略部署,是我国城市走向高质量发展的重要抓手。如何把握机遇、理性布局,也成为城市更新参与者当前需要思考的重要议题。

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城市更新趋势洞察

观察一:国内房地产市场进入存量时代,城市更新成为新引擎

当前,我国城镇化进程发展迅速,北京、上海等一线城市城镇化率已经超过85%,一线城市存量住房再交易规模已达到新房交易规模的两倍。同时,国家 “管住总量、严控增量、盘活存量”的新型用地原则不断贯彻,我国已从增量时代进入存量时代。城市更新市场规模日益扩大,目前存量总市值为 500 万亿,按年城市更新速率2%计算,城市更新项目将释放出每年10万亿元的价值。

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在城市扩张规模有限的背景下,城市发展进入“减量建设”与“产业升级”并存的时代,城市更新正在成为城市发展的新增长点。国家与地方相继颁布关于城市更新的法规政策。城市更新是构建新发展格局、促进经济发展方式转变的有效途径,能够助力城市功能的重新定位和城市功能的进一步挖掘。

观察二:从“大拆大建”转向“有机更新”,商业模式根本变化

住建部《关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知》中明确要求控制大规模拆除,标志着中国以“推倒重建”为核心的改造方式正式落幕。伴随城市建设理念和发展模式的全新升级,城市更新聚焦分类从棚户区转向老旧小区、老旧厂房等存量片区。未来我国城市更新方式将以“片区统筹、产业赋能、政企联动、学问保育、生态智慧”为主要特征。

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观察三:从市场化到政府主导再到政企联动,兼顾市场活力与公共利益

随着“有机更新”阶段到来,城市更新模式也从旧改项目企业主导的市场化模式转变为 “政府规划、企业实施”的政府主导模式。在此过程中政府负责对城市整体利益、功能完善、价值提升进行总体部署和安排;企业按政府的要求负责公共服务设施建设工作,主要收益源于后期长期经营收益。

未来,政企之间更平等、深入的合作将成为城市更新的发展趋势。由政府政策引导,调动企业等多方参与,充分敬重居民意愿,可缓解政府旧改开发资金压力,调和政府工作的计划性与居民诉求的多样性之间的矛盾,达到市场再开发的效益最大化。以万科横琴为例,万科以“综合整治+内容运营”为思路,通过市场化运作的方式,将城中村内自建房及村集体自有物业进行统一租赁、专业化改造和规模化运营管理,并开展城中村整治运营等各项工作,以改善社区居住安全及品质,充分发挥市场能动性。

观察四:房企、地方城投、国企、专业机构涌入,竞争格局复杂化

“存量盘活”背景下,房企将目光瞄准城市更新,不断加大多渠道参与城市更新力度。领先房企成立城市更新集团、设立发展基金,积极参与城市更新业务。随着城市更新市场化程度逐步开放,投资机构、专业服务商等多类企业依托专业能力布局细分领域。例如,投资机构依托其投资判断能力识别具备增值空间的物业,引入资金和外部资源参与存量资产的改造升级,提升资产价值,获取超额退出收益。五大行等专业服务商则以租赁、合作等投入较小的方式获取项目,依托专业的运营管理能力,改善资产经营情况获取收益。

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城市更新关键挑战

挑战一:竞争同质化,优质项目获取难,企业需让渡利润空间

城市更新受到追捧,多类参与者涌入赛道。以房企为例,据统计,80%的百强上市房企参与城市更新,其中,51%的百强房企城市更新合约规模已超百万平米(数据来源:克而瑞)。此外如投资机构、专业服务商等参与者也积极与传统开发商同台竞争。如高和资本发起城市更新基金,总规模460亿元。布局城市更新领域的企业不断增加,预计未来行业竞争将愈发激烈,获取城市更新项目的难度进一步增大。

改造方案大同小异,最终转化为投入之争,侵蚀项目投资回报。从升级改造范围来看,房企改造老旧小区均以改造建筑形象、便民业态修整、加装智能门禁与电梯等为切入点,围绕基础物业服务和空间运营服务实现后期收益,改造方案大同小异,品牌特色尚未形成。城市更新项目资源有限的背景下,改造方案与盈利模式的高度相似以致同质化竞争激烈,预期投入金额成项目获取的重要因素,差异化特色成各家房企共同难题。

挑战二:商业模式未跑通,测算回报不理想、实际兑现难度大

城市更新商业模式尚未跑通,测算回报不高。以首开模式和愿景模式为例,首开模式针对社区内道路、绿化等进行了基础性软硬件升级改善,单社区投入较小。相应地,社区改善后收入来源亦相对较少,仅包括物业费、停车费等,投资回报周期较长。愿景模式在单项目上投入较大,如北京劲松社区累计投入3000万进行深度改善与综合治理,获得物业管理经营权并基于社区发展租售、装修、养老等增值业务,收益来源较首开模式更为丰富。但因前期投入过大,即使将其母企业的房屋中介业务收入也纳入到项目收益之中综合计算,实际投资回报周期预估也要达到10年以上。

专业能力建设尚不充分,收入兑现困难。社区服务场景更加琐碎,既包括硬件设施运营服务,例如电梯设备、供暖设备等运维服务,也包括App运营服务,例如装饰装修、养老健康、家政服务等,对企业相应的专业能力提出较高要求。而在实际业务开展中,大多数企业为抓住风口匆忙上马项目,专业能力尚未准备充分,导致后续社区服务质量低于居民预期、社区空间资源被闲置浪费,运营效率低下,最终导致实际收入低于前期测算收入。

融资方式与结构仍需优化,财务成本挤占利润空间。城市更新项目多位于城市核心区域,所需单位改造成本不低,且平均周期远超传统住宅开发项目。多数企业仍采用传统融资渠道,融资成本高叠加资金占用时间长,大量的利息支出将导致城市更新项目利润进一步降低,削薄项目安全垫。一旦改造成本超预期或后续运营收益不达预期就可能导致项目扭盈为亏。

挑战三:经营依赖老人老体系,管理精细化流于口号

城市更新与传统开发商业逻辑存在本质不同,要求更精细化的经营管理能力。传统的综合开发以及“大拆大建”的城市更新模式,主要靠销售住宅实现盈利,项目管理重时效而精细不足。新阶段下的有机城市更新项目,呈现“场景散、工作碎、周期长、营收少”的特征,对项目全生命周期的经营管理,尤其是进入运营期后的日常人员、成本、费用管理的精细度要求更高。而目前大多数企业还在采用开发的思维和体系进行管理,缺少“精打细算”,就难以实现项目收益。

大量依赖内部转岗,核心团队专业性与稳定性均不理想。受限于新时期下开发主业控量缩量、人员优化社会影响以及专业人才招聘难等多重原因,大多数房企布局城市更新业务的创业团队还是以原有开发业务人才转岗为主。一方面,开发业务人才核心能力围绕在工程、销售和投融资等领域,与城市更新要求的能力匹配度不高。另一方面,开发业务人才习惯“短周期、高回报”的激励模式,对城市更新业务单项目激励周期长、年度激励少往往很难适应,也容易导致人员稳定性面临挑战。

城市更新新阶段的破局思考

建议一:聚焦1-2个城市更新赛道,打造特色项目标杆

城市更新改造项目在改造对象、实施方式、政府引导参与度、改造规模潜力、盈利空间等方面有显著差异。以北京市为例,北京城市更新各类项目实质差异很大。其中老旧小区改造更新赛道规模大,政府推动更加积极,多以综合治理的方式实施。而老旧楼宇更新赛道,以商办类建筑为主,其整体更新规模适中,市场参与程度高,多以有机更新的方式开展。

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企业应充分剖析自身的资源与能力优势,明确优势赛道和机会赛道,进行有侧重、有次序的发展。面对类型不同的赛道和其未来规模,企业需要针对性地设计商业模式与发展路径,明晰怎样与政府合作、找怎样的企业联合、投融资如何开展,形成商业闭环。在最短的时间内,形成可复制、可推广的模式,打造一到两个标杆项目,树立品牌形象。

建议二:融入智慧城市和低碳城市理念,助力优质项目获取

住建部出台的《城市更新行动》中提到“建设绿色城市、智慧城市,不断提升城市人居环境质量、人民生活质量、城市竞争力”,积极引导低碳概念向城市更新领域渗透。而《2030年前碳达峰行动方案》中表示城市将成为实现国家碳中和愿景的主战场。

城市更新是新基建战略和新型城镇化进程的一个重要交叉点,在楼宇、社区、工业园等场景的改造更新中,政府引导企业合理运用智能化手段和绿色技术,提升城市公用设施智能化、低碳化水平。企业深入研究产业发展方向,将切实可行的智慧、低碳方案融入城市更新项目中,这样会更受政府青睐,助力优质项目的承揽、实施和运营。

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当前,尚未有企业将城市更新与智慧、低碳的发展概念进行深度融合。大多数企业在项目承揽或者实施中,即使局部设计中加入了低碳、智慧的元素,使用相对智能、低碳的技术与设备,但因整体设计欠缺系统性,实际效果距离政府的希望仍有较大差距。

建议三:迎合国家战略导向,深化探索创新收入和盈利模式

国家战略正积极推进智慧城市、绿色城市、综合能源管理等产业发展,其与城市更新业务存在场景和资源上的重叠。可以将已成熟应用与城市更新场景相结合,有利于资源高效利用和场景变现。

在老旧小区的综合治理场景中,基于社区空间的人群与变现方式,探索智慧社区、智慧政务的应用结合。在实施综合改造时,基于服务人群和场景打造“智慧+”系统,将概念纳入设计。通过“硬件+App+平台”设备提供商业、政务、物流等方面的服务,挖掘数据的力量,提供个性化、智能化的增值服务。

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在工业园区的改造升级场景中,基于工商业服务场景与减碳概念,探索综合能源管理和碳服务业务的结合,打造零碳智慧园区。园区进行双碳转型行动,最首要的机遇来自能源系统的整合建设和高效运营。通过规模化提升能效,并使用可再生能源、热电联产、储能蓄能等综合方式脱碳,降低园区能源系统的碳排总量。同时,产业园区通过研究双碳专项行动规划,制定双碳绩效管理标准,积极探索改造升级与绿色园区、综合能源管理、碳交易的结合,提前布局,为入驻企业提供综合能源管理、节能改造、碳资产管理平台、碳交易等业务,拓宽经营范围。

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传统业务为经营企业提供了稳定的收入基盘,创新业务则提供额外的收入来源。从而提高项目回报率、缩短回报期,也赋能企业更高投入进行更为彻底、高质的改造。

建议四:优化融资结构,善于利用政策性、创新性金融产品与融资工具

利用好金融“加速器”。围绕 “投资-改造-运营服务”业务链,企业可以打造投资基金化、改造信贷化、运营证券化的融资闭环。在投资环节,可以根据项目所在城市、升值潜力、项目类型打造并购类、区域性、核心类基金产品。同时,把握政策利好,积极发行绿色债券。绿色债与城市更新、低碳社区/园区项目相适配,发行审批周期短、成本低,可以作为项目建设期资金的主要来源。最后,关注公募REITs落地情况,探索城市更新项目的REITs模式,打通资产退出通路,盘活资金,实现滚动发展。 

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建议五:重新梳理业务经营管理体系,重塑制度标准、引入专业人才

企业应结合城市更新业务在本企业战略布局与业务组合中的定位,慎重考虑城市更新业务的组织落位和经营管理体系。既包括业务单元在集团架构中的位置、重要事项的决策机制,也包括业务单元内部更为定制、精细的制度标准。同时,企业应构建管理信息化平台,实现经营可视化与流程线上化,提升管理效率。人才队伍的建设、尤其是业务领航人的引入也至关重要。引入领航人方面,要更多的考虑赛道本身的能力要求,赋予更高的自由度,而不是一味强调企业学问认同或任人唯亲。对于内部转岗的人才,需要重视人才思想与专业能力的综合评估,并通过宣贯、培训、制度设计等多种方式抓紧转岗人才的认知与理念建设。 

本文由罗兰贝格全球合伙人纪纲、资深项目经理刘祯玮共同执笔,咨询顾问曲彦宇对本文亦有贡献。


 

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