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安永:消费品与零售企业转型升级——如何谋定而动?| 观点与方案

佚名 来自: 安永 2022-04-01

安永:消费品与零售企业转型升级——如何谋定而动?

当前消费零售行业各垂直细分及赛道的井喷式增长正逐渐结束,行业早期发展红利期逐步消退,行业各企业之间逐渐从共同做大蛋糕转向存量争夺的竞争之中。在业内企业市场份额争夺不断加剧的情况下,消费品及零售行业整体对企业竞争力的要求愈发严苛,企业亟待通过战略升级转型提升自身竞争力。

为何转型升级?

1 消费品与零售企业面临多重挑战

行业增长放缓,竞争加剧

当前消费零售行业各垂直细分及赛道的井喷式增长正逐渐结束,行业早期发展红利期逐步消退,行业各企业之间逐渐从共同做大蛋糕转向存量争夺的竞争之中。在业内企业市场份额争夺不断加剧的情况下,消费品及零售行业整体对企业竞争力的要求愈发严苛,企业亟待通过战略升级转型提升自身竞争力。

宏观环境变化迅速

近年来,国际局势与态势变化速率正达到空前高度。全球新冠抗击形式的不断变化及地缘政治问题的不断涌现,极大冲击着大型消费品及零售行业企业的全球发展布局。各类企业急需提升应对变化能力,正迫切地寻求能够在多变的国际局势下保持自身良性持续发展的战略转型升级之道。

企业C端获客成本增加

伴随着各类社交平台、种草网站、短视频平台等新媒体渠道在全世界范围内的不断发展,企业流量入口愈发碎片化,营销投放效果稀释,获客成本增加。特别是针对大量2C的消费品与零售企业,其迫切面临针对精准营销、提升获客成功率的战略转型升级。

供应链端升级需求迫切

在消费零售与互联网+和智能新技术高度挂钩的时代背景下,用户需求不断变化,产品迭代更新不断加速,企业的交货周期不断被压缩。消费品与零售企业对于供应链端赋能提效、精细化运营的诉求不断提升。

2 企业战略转型升级选择广泛

随着各类新兴商业模式的不断涌现,伴随着数字化、智能化等新技术在消费及零售领域的不断运用,消费类企业转型升级正面临着切入新兴赛道、新渠道拓展、业务重心由境外转向境内、2B向2C端商业模式转型、管理运营数字化升级、流程优化等多种转型升级方向。多样化的战略升级手段为企业提供了更多潜在发展机会和提升模式,也对企业的战略决策层提出了更高的决策要求。

3 系统性评估可行性至关重要

企业战略决策层的前期规划对企业战略升级的结果有着至关重要的影响。战略升级成功与否取决于正确的战略方向、合理的实施规划、资源与能力的配套等多个方面,需要在前期谋定而动。因此在战略升级规划实施前,进行详尽有效的战略升级可行性评估将直接影响着战略规划是否能够达到企业设定预期。

如何谋定而动?

基于对消费零售行业转型升级趋势的洞察及大量项目实践经验,大家总结了一套企业战略升级可行性的评估框架(图1),从战略定位、战略举措、支撑要素三个层面依次分析,帮助企业在动荡外部环境下重新聚焦增长机会、制定协同可行的实施举措、建立相匹配的组织与能力。


图1:企业战略升级可行性总体评估框架

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1 战略定位

战略转型升级并非从一张白纸开始,企业通常都有既定的战略定位与目标,也不可避免存量业务的发展惯性。大家观察到不少企业在积极应对外部环境变化、增长乏力等挑战时,往往在业务实操层面已经开始转型升级的具体工作,关注在单点上形成突破、在短时间内做出成绩,然而在顶层设计的转型上滞后、宣贯不到位,导致各部门在转型升级的大方向上存在思想不统一、理解不一致的情况,甚至于各部门各干各的、工作推进相互掣肘。因此,战略定位的再确认非常必要,需要明确转型升级后的目标市场、目标客户与竞争策略。

目标市场

不论是境内外业务布局调整、切入新赛道、产业链延伸亦或是2B到2C的商业模式转型等,都面临着巨大的不确定性,需要从市场规模、增长前景、进入壁垒、竞争格局等维度综合分析,判断目标市场的整体发展潜力,在投入资源有限的情况下,指引优先聚焦的细分领域。

竞争策略

在新商业模式不断涌现、竞争格局瞬息万变的当下,在转型升级的谋划中,重新思考自身相比主要竞争对手的独特优势尤为重要,以明确竞争策略:是通过掌控流量入口、供应链一体化整合、品牌心智占领亦或是其他手段来建立竞争壁垒。成本领先vs差异化、平台化广度vs供应链深度等选择往往难以两全,是制定竞争策略并坚持一以贯之的难点,需要在谋划阶段详细验证、统一思想。

2 战略举措

在战略定位再确认后,大家进一步评估实施举措,回答两个层面的问题(图2):

  1. 规划的实施举措合在一起作为一个整体,是否完整、足以支撑实现转型升级,是否有遗漏环节;各举措能否形成协同合力,而非互相掣肘;

  2. 从单项举措来看,是否必要,如何支撑整体定位;是否可行,有无相应的资源与能力匹配;风险是否可控,有无应对计划。


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图2:企业战略举措可行性分析矩阵

完整性与协同性

要判断战略举措的完整性,一方面可以基于价值链模型,梳理企业内部各环节是否规划了相应的升级举措,另一方面也可以通过对标成功企业的实践,识别其关键成功要素来进行对比自查。未能保障各环节同步提升的转型升级尝试反而会造成前期的无效投入。例如,对于定位为高端健康白酒生产商的某企业,虽然投入了大量营销费用打造高端品牌形象,同时在产品矩阵上也增加了覆盖高端价格带的产品,但在渠道转变上未能跟上,仍停留在依赖原有大量的街边餐饮店等低端分销渠道,大家认为其在转型升级的关键环节是有缺失的。前期的系统性分析与评估能帮助避免类似问题。

要判断战略举措的协同性,大家通常通过平衡计分卡(BSC)战略地图工具进行衍生应用(图3),分析财务、客户、内部、学习发展四个层面目标的相互关系,绘制企业战略举措因果关系图,并以此为据分析其是否形成合力或是否会有相互间产生负面影响的情况。

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图3:平衡计分卡(BSC)战略地图工具示意图

必要性与可行性

从单项举措来看,大家通常从战略契合度和表现提升两个层面对战略举措的必要性进行分析。以某互联网+养老服务企业为例,其主打为老年客群提供“以客户为中心”的养老服务,规划举措之一是细化用户画像以引导营销获客、增值服务开发等操作。一方面,精准的客户画像是“以客户为中心”战略的基础,而目前其存量用户标签颗粒度粗,且对外部潜在用户又调研不足,因此细化用户画像战略契合度高。另一方面,精准的客户画像作为产品精准设计的输入,有利于突出差异化与定制化,提高客户满意度,因此也有利于转化为运营表现提升。据此大家综合评估该项举措的必要性很高。

对资源与能力匹配度,大家通常从现状准备度与精进计划两个层面进行分析。以推进整体数字化升级的某知名服务型企业为例,规划举措之一是运用数字化工具实现订单的自动流转、自动匹配、自动定价,以降低交易时间与人力成本。大家在评估可行性时,一方面看资源能力现状,其在销售及客户维护端已经具备一定的数字化基础,但在供应端非常依赖人工操作;另一方面,看未来是否有针对性的精进计划,企业对于解决目前瓶颈已规划了打通底层资源库等关键堵点的计划,据此大家综合评估该项举措的可行性较高。

对于风险可控性,大家通常从潜在风险及防范手段两个层面进行分析。以推进供应链一体化的某知名连锁企业为例,规划举措之一是集中化采购,以更好压低对供应商采购成本。大家一方面识别潜在风险,在维护本地供应商关系及返利收入等考量下,下属门店配合度可能不高,存在一定的实施风险;另一方面,大家也与客户一同探讨合理的应对方案,通过调整组织架构、内部核算、考核目标和考核方式,制定宣贯计划等,来降低实施阻力。

3 支撑要素

在对战略定位和战略举措层面进行了详尽评估后,大家通常在最后从组织架构、绩效考核、数字化能力三个维度对支撑要素进行重点分析。首先,大家会重点关注组织架构中是否存在实现战略转型目标的阻碍,提出优化建议;其次,在绩效考核方面重点关注战略升级总体规划如何有效分解至各个部门,并相应设定考核目标与挂钩激励;最后,在数字化能力建设上以终为始,对数字化短板提出提升建议。


安永战略咨询合伙人包韵亮表示:

安永咨询团队已经在项目服务中将企业战略升级可行性评估框架广泛应用于消费品与零售行业,在丰富的行业经验及灵活应用下,正帮助着大量企业明确自身战略转型升级之路,为企业指明未来发展方向。



 

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