学习IBM好榜样!戴尔转型未成功但难言失败

作为传统的PC四强之一,戴尔始终致力于转型。如果将2007年戴尔企业创始人重新出山执掌企业看成一个转型时间的分水岭,那么,至少从这几年的时间来看,戴尔的转型策略开始奏效,但距离戴尔的目标还有一段距离。
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作为传统的PC四强之一,戴尔始终致力于转型。如果将2007年戴尔企业创始人重新出山执掌企业看成一个转型时间的分水岭,那么,至少从这几年的时间来看,戴尔的转型策略开始奏效,但距离戴尔的目标还有一段距离。
  戴尔走了一条类似IBM转型的路,比如IBM收购普华永道而戴尔收购佩罗系统;比如IBM去PC化而戴尔去“低利润PC化”;比如IBM强化服务器存储而戴尔也决意在这一领域有所作为。但是,同IBM相比,戴尔在企业级市场尚有所欠缺,它缺少一片公有云,而这,恰好是IBM、甲骨文和惠普尝试打造的核心竞争力之一。
  “直销是一种模式,但不是一种信仰”,这是戴尔创始人致信整个企业的一句话。这家凭借全新营销模式起家的企业,并没有一劳永逸的占领市场,相反,其先后遭遇了电商和分销的冲击,这导致了投资人失望,并进而引发了股价的下跌。
  戴尔创始人是一个致力于改变的企业家,如同当年发明直销一样,这家企业的创始人开始了“再造戴尔”的革新,其革新的方向是向IT服务综合方案提供商转型。在这场向IBM看齐的转型中,戴尔取得了一些成效,但是,挑战和机遇并存,戴尔仍然有很多要面临的困难,比如解决股份低迷,如何提高在存储服务器领域的核心竞争力问题。

模式之惑:电商、分销先后冲击直销 转型难言成功但不算失败

  戴尔先后遭遇过两次模式冲击,一次是分销模式对直销模式的冲击,另一次则是电商对现有渠道体系的冲击。在这两次冲击之下,戴尔赖以成名的“直销”模式受到挑战,创始人戴尔甚至考虑采取企业转型的方式来应对。
  戴尔的声名鹊起,缘于其独有的市场营销模式。当直销这一模式被戴尔提出之后,戴尔依靠这一节省成本的供应链管理模式和全新营销方式无往不利,横扫一切对手。作为传统PC四强的最年轻选手,戴尔迅速登顶全球PC榜首。
  此后,戴尔遭遇了分销模式的冲击。2007年,企业创始人戴尔重新出山担任CEO,开始启动转型之路。戴尔认识到,单靠营销模式的改变对于整个企业的改变意义不大,因此,戴尔决定向更高端的咨询服务类转型。
  尽管,戴尔启动了整个企业的转型战略,但是,戴尔企业PC盘子太大,以至于在很长一段时间内,戴尔来自于PC的营收仍然占据了较大份额。
  此后,戴尔的营销模式再次迎来考验,人们已经不习惯于通过电话来改购买电脑,而是习惯于通过互联网+电商来购物。在这些大背景下,戴尔的市场份额进一步下跌。不仅重返第一无望,且全球排名越滑越远。


戴尔最近十个财季的营业收入






戴尔连续10个财季的财务报表



  通过图表大家不难发现,戴尔遭遇了成长乏力的难题。但是,戴尔的利润率获得了改善。尽管如此,戴尔财报业绩距离其巅峰时刻,仍然差距较大。如2006财年,戴尔单季利润超过10亿美金。2005年,戴尔创造过单个季度利润12.5亿美金的好成绩。
  大话转型:去PC化不同 戴尔惠普谁更像IBM?
  戴尔的惠普都在尝试“去PC化”,只是惠普的去PC化更加坚决,比如李艾科主政时曾流露出拆分PC业务的意图,此外,惠普企业的一系列战略也显示,惠普在朝着大数据、云计算转型,对于摇摇欲坠的全球PC第一,惠普关注度热情并没有那么高。
  戴尔的模式非常清晰,一是PC去低利润化,二是向IT服务转型。通过上面的图表大家看出,这两个举措对于戴尔的利润,有了一定的帮助作用。但是,这些作法没有帮助戴尔重返巅峰,相反,戴尔还有几个潜在的风险。
  一是PC去低利润化,导致戴尔过于关注高利润产品,这对于戴尔来说,其规模优势在减少。而大家看一下联想,其通过并购以及扩大产品线的诸多战略,获取了规模优势,这直接导致联想的财务报表好看,从而推高了股价。
  而纵观戴尔,近两年被人非议最多的,就是股价长期低迷。至于业界“惠普戴尔向IBM学转型”的讨论中,戴尔似乎走了一条更为形似IBM的路。这主要体现在三个方面。
  第一:IBM给全球业界做了去PC化并转型的典范。尽管 IBM的PC业务在全球仍然具有核心竞争力,但是,IBM毅然卖掉了这一利润淡薄的业务。与IBM相比,戴尔这一步走得更为讨巧,去掉利润淡薄的低价电脑产品,更倾向于关注利润高的产品。
  第二:IBM强调IT服务能力,致力于打造智慧地球。无论是IBM的哪项业务,其核心构成元素之一,就是IBM的高端咨询能力。众所周知,IBM并购了普华永道,拥有有全球顶尖的咨询服务。这一点,戴尔和IBM颇为相似,戴尔通过收购佩罗系统和中国毕博等企业,增强了自己的服务能力。
  第三:IBM在高端服务器、存储等方面一直就占有优势,并且以此为基础,向商务社交、大数据分析等领域拓展。戴尔也一直在加强服务器、存储等方面的能力,比如曾试图收购3Par,以及和EMC结盟等。现阶段,戴尔在X86架构的服务器方面,具备领先优势。

少年戴尔之烦恼:PC盘子太大 股价太低 积累太少

  尽管形似IBM,但是,戴尔也面临了很多挑战。具体来讲,就是在服务器存储方面的积累太少,股价低迷,以及PC盘子太大的处理上。
  第一:从戴尔财报来看,戴尔PC在整个企业的营收占比开始下降,但一直占据过半的份额。由于PC在戴尔的比重过高,因此,戴尔必须保住PC业务,才能保证整个企业的营业流水。而去PC化,有可能使戴尔的规模效应打折,从而对企业产生影响。
  从上述角度来讲,IBM比戴尔的转型要坚决得多。原因是,PC曾是IBM的业务之一,但绝不是至关重要的。而对于戴尔来说,虽然进行了长达数年的转型,但其品牌知名度最高的,还是PC业务。
  第二:股价长期低迷已经不是什么秘密,对于戴尔来说。戴尔转型的目的之一,也是为了给投资者传达一种讯息:戴尔可以从事高利润率的行业,而不仅仅是PC,希翼华尔街的投资者可以看到戴尔的转变,并给予合理的估值。
  第三:戴尔的积累太少,同IBM这样有代表性的成功转型企业比较,戴尔缺乏在服务器存储等高利润行业的核心竞争力。而IBM,因为有其自身的核心优势,不仅在服务器存储等方面具备优势,且依托这一优势从事了商务社交、大数据分析等更多高利润行业。戴尔还处在追赶的过程中。

戴尔问道:戴尔缺少“一片云”

  计世资讯集团副总编孙定表示,戴尔的转型尚未成功,但难言失败,原因是转型将戴尔带到了一条活路,但是,这条路走下去还会比较艰难。
  孙定认为,戴尔目前最为欠缺的是“公有云”,而这恰恰是戴尔的竞争对手在尝试打造的核心竞争力,比如IBM、甲骨文和惠普都在这一领域开始布局,并取得了一定的成效。
  实际上,戴尔欠缺云和戴尔的基因有关,这是一家典型的硬件企业,只是在最近几年才走上了“软硬结合”的路子,但是,戴尔在这方面的积累仍然很少。而IBM,则是典型的软硬件结合的企业,再比如惠普,虽然在App方面也有所欠缺,但类似于Autonomy等企业的并购有助于惠普提高云服务能力。
  以数据库一体机为例,这被公认为云计算时代的杀手级产品之一。2012年,IBM的一体化解决方案pureSystem问世,其主打的特性是虚拟化技术,且具备部署简单的特点。众所周知,虚拟化是云计算的核心技术之一。
  相比较而言,甲骨文也有类似的产品,且推出时间较IBM早,但甲骨文的产品通常部署起来较IBM麻烦,不过,总的来说,无论是IBM还是甲骨文,它们已经可以拿出产品为用户提供这种云的服务,但是戴尔目前尚没有。
  “如果戴尔要做好企业级市场,公有云这一块是必须要弥补的。”多位受访的IT专家向搜狐IT表示。
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