IBM助力腾邦国际管理转型提速业务发展

  (2012年8月27日,北京)今天,深圳腾邦国际票务股份有限企业(简称腾邦国际)与IBM宣布双方在腾邦国际管理转型项目中取得丰硕成果,顺利完成了第一阶段的管理咨询和培训项目。

  腾邦国际是中国第一家在A股上市的在线


  (2012年8月27日,北京)今天,深圳腾邦国际票务股份有限企业(简称腾邦国际)与IBM宣布双方在腾邦国际管理转型项目中取得丰硕成果,顺利完成了第一阶段的管理咨询和培训项目。

  腾邦国际是中国第一家在A股上市的在线商旅企业,总部位于中国南方深圳。业务范围包括机票业务、酒店预订、旅游度假、差旅管理和第三方支付。从1998年创立以来,企业经历了高速发展时期,目前已是国内同行业中的第二大企业。2011年的上市更为腾邦国际供了一个全新发展机遇,使其有更多的机会去踏入一些全新业务领域,也因此对业务的进一步发展也提出更高的要求。

全新发展阶段产生变革需求


  由于是上市企业,无论是战略投资者还是公众投资者,对腾邦国际都寄予非常高的希望。腾邦国际的进一步发展需要跨越区域界限,建立全国营销服务网络,拓展全国市场。为支撑这样的拓展,企业的并购策略也在同期进行。当前整个航空分销市场增长相对放缓,企业希翼从原来传统的航空分销为主,转为以在线旅游业务(OTA)为基础,并开拓和发展企业客户差旅管理(TMC)的业务。总而言之,企业迫切需要在激烈的竞争环境脱颖而出。

  但这种业务转型和快速增长的需求不可避免地碰到了一些挑战。在人才方面,腾邦国际以往的人才积累主要集中在航空分销业务领域,在以互联网+技术为核心的OTA业务策略中,如何引进和留住相关人才,并进行进一步培养;行业运作经验如何进一步向深度和广度拓展;企业规模不断扩大,如何去构建一个可以支撑每年若干亿的业务规模的整体组织体系;企业的运营机制、人才管理机制等如何进行优化和提升等。所有这些因素形成了企业管理变革的驱动力。

  经过企业高层和董事会讨论决议,最后决定引进国际上领先的咨询企业作为“外脑”,为腾邦国际打造先进的经营策略和管理体制。在经过了一轮轮严格筛选之后,腾邦国际最终选择与具有行业领先经验的IBM企业进行合作。

IBM全面助力腾邦国际完善管理体系


  从2011年6月份开始,IBM企业咨询服务团队就从企业战略、组织管控、人力资源、领导力、IT规划以及变革管理等几个方面与腾邦国际的管理团队进行紧密合作。帮助腾邦国际制定未来三年的战略目标,构建各个职能部门的战略实施计划,并制定有效的落实、跟踪、反馈,以及纠偏机制等,具体实施的咨询项目包括:

  建立战略机制体系。包含腾邦国际企业业务发展战略设计,行业洞察与分析,业务选择与业务组合,三年战略目标的制定,关键战略举措,高阶行动计划制定等。根据体系的引导,在战略目标的制定中,腾邦国际把业务划分为H1、H2、H3三类。H1是腾邦国际成熟的现金流的业务,即传统航空分销业务和在线旅游业务(OTA)。H2是目前正在独立进军的业务,三年之内的核心业务,如大力发展企业客户差旅管理(TMC)业务。H3是更长期业务,如腾邦国际刚取得的牌照移动支付业务,使它可以往整个产业价值链延伸等。

  战略体系建立是整个体系的核心。腾邦国际的高层在与IBM团队的工作互动中,受益匪浅。深圳腾邦国际票务股份有限企业总裁乔海先生表示:“IBM的思维方式是立体的和多维度的。IBM他们的方法通常都是由大到小,由远至近。如先做战略,凡事先分析行业发展规律,由很多相关数据分析得出结论;由远至近,逐渐拉得更近,最后分解到每一天的行动计划。这是IBM教给大家的思维方法。行益于这个方法论的引导,去年大家把大战略全部搬出来讨论,包括企业未来三年的发展方向,朝着何处发展等。用这样的方法论,大家很明确了业务发展重点,这是大家最大的收益。”

  打造精细化运营管理。腾邦国际是服务性企业,服务的精细化是企业成功与否的关键。为了打造企业统一的服务品质和形象,必须把服务标准化、流程化、体系化。比如对现有企业客户管理52个流程步骤,进行识别、梳理和优化,并进行内部发布和应用。通过一步步的推进,建立规范化流程体系,规避了服务管理混乱,各个环节衔接不足的缺点,并最大程度减少服务流程缺陷。这个流程的精细化同时还延伸到财务运营体系、企业管理和人力资源等体系。

  优化企业组织管控模式。包含管控模式,总部定位,权责划分,组织架构设计等。面向未来的三年战略目标,企业的组织体系和管控机制要进行相应的配合。企业的业务规模日益庞大后,管控就越发显得重要。如何下管而不散、管而不乱是优化的核心。在此项目中,IBM和腾邦国际团队一起,对腾邦国际的总部定位、总部与分部的汇报关系、具体职责划分、分工合作流程、最后固化到OA系统等进行了梳理和建立。

  梳理人力资源体系。这个体系包含岗位管理体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,企业学问与核心能力,高管激励方案。此体系建立最早从人才供应链体着手,从最开始根据企业发展的战略进行人才识别,比如企业的区域扩张需要的区域人才,在线旅游业务(OTA)发展所需的电子商务人才,以及移动支撑所需的金融相关人才等,并建立对应的多元的聘用渠道。然后对选聘的过程中环节进行把控,对企业所有的关键经理人进行培训。然后制定相应的激励、培训和选拔晋升机制,以及职业发展规划等来留住已入职的员工,从而不断地输入未来转型所需要的各种专业人才。对企业的管理层,如总监级以上的人,引进了股权激励机制,让他们真正成为企业的主人。这样从人才的整个链条上建立人才优势的核心竞争力。

  人力资源体系里还涉及到了企业学问的变革。支撑一个企业生存的核心竞争力是生产,但支撑一个企业持久发展的是学问。此次变革中,腾邦国际一改过去核心价值观模糊、不明晰的状况。针对企业的业务性质,建立了全新的核心价值,即客户为尊、诚心负责、创新创业、绩效考核等。

  锻造企业领导力。在民营企业的变革中,领导力的支撑和决心显得非常重要。任何一个成功的转型和变革,一定是有强大的变革领导力在作支撑。在变革中,需要靠领导力去影响团队,获得他们对转型的统一认可;应对转型中的困难时,需要坚持并激励员工不断发展新的业务能力,创造新的业务模式等。在这次管理变革项目中,腾邦国际的领导层呈现出了巨大的决心和毅力,并通过项目的领导力建模、领导力传递、和领导力误区模拟等阶段,锻造、夯实了企业领导力。

  IT系统固化变革效果。 腾邦国际的在线旅游业务(OTA)是企业业务重点之一,是百分之百的电子商务模式,客户的在线体验非常重要,系统的优化和和先进性则是保证客户在线体验效果的关键。同时企业战略、组织管控、人力资源、领导力等体系也可以通过IT系统和流程进行固化。IBM根据腾邦国际的业务特点,进行个性化的定制,并根据团队情况进行相应的培训和体制建立。

  变革管理和推进。为了让企业的管理变革体系得予推进、发展和巩固,除了领导力传递得到员工理解、支撑外,从组织体系上腾邦国际新成立了一个企业管理部门,负责体系变革的监督和跟进工作:第一、对计划管理过程进行监督和结果审查;第二、进行预算管理,所有目标要落实到计划,实施落实到预算,这个部门负责提供资金的保障和费用的控制;第三、进绩效考核,到年底时,对各方面的工作人员的工作效果进行评估。并以成绩为牵引来去领导整个转型。

  最后,在品牌建设和管理过程中,IBM也助力腾邦国际对品牌定位、受众特点进行分析,并制定相应有效媒介沟通模式,来有效提升品牌在目标受众人群中的印象。

管理变革取得初步成果


  经过管理转型带来效率的提高,腾邦国际完成了业务转型并初见其成果。截止目前为止,在腾邦国际的在线旅行预订(OTA)业务得高速发展,其中OTA机票和酒店均排中国前五。其中,2012年6月的酒店业务,同比上年增长15倍,环比增长30%。企业客户差旅管理(TMC)业务完成团队组建,业务模式建立,销售与服务工具的建设,具备了大力发展的前提。另外随着北京、上海、成都、西安、重庆、广州等分企业的逐步建立和区域销售服务网络的建立,腾邦国际也从一家区域性企业成长为全国性的企业。

  深圳腾邦国际票务股份有限企业总裁乔海先生说:“大家非常高兴IBM在关键时刻帮助大家梳理了策略以及管理架构体系。未来大家会继续专注于OTA、TMC、B2B以及移动支付这四件事,并着重拓展全国区域市场的发展。目前取得的成果让我更坚信了转型的正确性,这种效果将会在未来持续发力。”

百年IBM助力企业腾飞


  深圳腾邦国际票务股份有限企业副总裁张铎先生表示:“IBM作为一家从传统的IT企业发展为全球最大的信息技术和业务解决方案企业的"百年老店",其成长历程可以为中国快速成长型企业提供更多可供借鉴的经验和实践。同时IBM内部有大量的资源,这种资源无论在中国还是全球的,不同的这种咨询领域的资源,这种资源包括咨询、市场营销等,特别是涉及到OTA相关的人才也相当丰富,这些对腾邦国际具有很实在的借鉴意义。”

  IBM大中华区全球企业咨询服务部战略与转型咨询业务副合伙人甘绮翠先容说:“IBM与腾邦国际在合作初期订出的第一阶段转型路线图里面的咨询项目,已经全部实现。我很高兴可以见证腾邦国际过去一年多以来的成功转型,与内部能力跟绩效的极速提升。作为全球领先的IT及管理咨询服务企业,IBM一直致力于帮助企业提高其内部经营管理能力,构建创新的管理体系,支撑企业实现成功转型。IBM在互联网+和电子商务,以及旅游行业都有丰富的行业洞察,此次项目大家还引进IBM全球的行业专家,结合IBM自身转型的经验与内部管理的最佳实践,为腾邦国际定制化了最符合他们战略发展的计划和管理体系,同时透过培训与辅导,对腾邦国际进行常识转移。成就客户是大家的使命,我希翼能助力更多中国企业突破自身发展瓶颈,实现跨越式成长。”
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